爱华网合肥太古可口可乐饮料有限公司在2000年时销售额是1个多亿，业绩在可口可乐全国三十多个装瓶厂排在倒数三位，到2008年时销售收入已超过8个亿，在可口可乐四十多个装瓶厂里面排在前十！要知道这个成绩是在合肥太古只能面对安徽这样一个落后的省份进行销售情况下取得的。2000年以前合肥太古是内部装瓶厂一个坏榜样的代表，人员素质、盈利水平、商业结构、市场管控等工作都很落后，我当时因为无法容忍其象国企一样的文化和小企业人员素质的状态而慨然辞职，放弃“管理培训生”的机会进入医药行业。但时至今日，合肥太古给人脱胎换骨之感：销售业绩多年持续高增长；营销人员由原来的100多个到现在的800多个，而其人力来源多以刚毕业的大学生为主，通过完善的培训体系，一个大学生三个月以后就能被训练出来（一个月后一定要独立上岗，“被踹下水去”）；渠道完全变成一个流通商，企业对市场掌控自如；碳酸饮料稳步增长、茶饮料高速持续增长。
我问朋友这个成绩的取得哪任总经理起到关键作用？他说是陈志强（原杭州装瓶厂的营销总监，传奇人物，后来被汇源果汁老板请过去做职业经理人而业内知名——但不幸的是他在汇源干了半年就下岗了，呵呵，中国商业的原生态！），陈到任后做了一件很重要的事：在全省范围内大幅度增加营业所的数量，营业所相当于一个独立的分公司，具有仓储、财务、物流、营销等功能，这个动作使得当时的业务摆脱了“靠大商”的不稳定状态，依靠这个平台，每一个地方快速开始了“101”计划：在县城寻找具有合作意愿、具有仓库和车辆的“新手”商业——没有现金企业可以提供帐期，没有业务员企业提供101代表（帮助合作伙伴开拓终端售点、划分线路、做终端生动化等工作）。“新手上路”的合作伙伴很配合，严格在指定的区域内兢兢业业的配货，市场的窜货和砸价现象可以持续处在可控范围之内，并且到一定阶段企业会有意将做出规模的合作伙伴放弃掉，在附近重新找一个“新手”作为合作伙伴，这样的流程和原则将商业“唯利是图”的意愿扼杀在摇篮里面，因为企业通过人海战术牢牢控制了终端，所以“换谁都一样”。至今合肥太古在安徽省发展的101合作伙伴多达800多家，有的甚至一个乡镇都好几个，具有独立运营资格的营业所多达七八十家。象在省会合肥市内的业务代表100多个，掌控终端15000个左右，什么样的商业都无法与之对抗。
和朋友的聊天让我对商业原生态又有了一个直观的认识，本着知其所以的原则，我展开以下思考。
合肥太古人海战术能够持续获利的根本原因，或者说它的人海战术能够持续产生效率的原因有两个：一是强大的品牌后盾，二是持续的产品创新。根据渠道价值链的效率原则，强大的品牌意味着消费者的冲动购买率高，只要解决终端铺货率销量就会持续增长；人海战术意味着运营成本的增高，但是通过渠道里面持续的增加多品类、多品牌的产品，有效分摊了运营的成本，比如茶、纯净水等都获得了大幅度的增长，碳酸饮料只占到总销量的60%，如果我们简单照抄合肥太古的做法，肯定会出问题。品牌力是衡量这种模式的最重要前提，比如宝丰在根据地平顶山就可以考虑这种发展方向，但在外围就不合适，同时需要提醒的是这种模式背后是强大的组织执行能力，如果没有组织状态，这种快速发育的背后偷鸡摸狗的行为会害死企业，合肥太古虽然有香港太古总部高管和制度的输出，同时还有可口可乐体系不遗余力的指导，这么多年经常有业务员违法犯纪的行为相伴，授权意味着私欲的膨胀，膨胀意味着撞线，撞线意味着毁灭，好像宝洁也经历过这样的阶段。
其实渠道变革和产品创新是合肥太古这么多年绩效改进的两个核心“事情”，但是如果我们再将竞争和财务的因素考虑进去，事情就不会那么简单，比如竞争对手很强大，你纵然有很强的品牌力，若贸然进行渠道变革，将大商化小，竞品会乘机和大商结盟，导致企业的瞬时销量会大幅度动荡，企业会承受不了；再比如财务成本，一个新产品的推出需要消耗很多的市场费用，没有财力支持是没有办法很好发育的。还有人力资源，队伍的壮大有两个重要的要素，一是关键高管，二是成熟的模式。我们可以看到合肥太古具备了：强大的品牌、源源不断的产品资源、强大的财务资源、用之不竭的高管队伍、历经训练的操作模式等，可能还有其他，这就是合肥太古这几年持续高增长采取模式的外在条件，如果没有这些条件，甚至是缺少其中一个，会是什么结果？
但是，我感到自豪的是，这个背后的营销原理，我在奥克项目的后期就弄明白了，快销品营销的渠道效率和产品效率以及背后的逻辑体系。
从一般现象到客观规律再到还原特定现象，这个过程充满乐趣，我们如何能够多维度、多层次看待企业的问题，在一定意义上不是科学而是艺术，我将南柏先生的光碟拷贝给大家，希望大家学习其中的“维度学”就是这个意图。
