爱华网——访南车株洲电力机车研究所有限公司副总经济师 “进入企业的每一个人都是有价值的，我要思考的就是如何让他们‘形成价值’。” 袁志刚是一位具有诗人情怀的人力资源工作者。“休论世间升沉事，且斗尊前现在身。那些过往的浮华和欲念，随秋风去，却又随春风生。” 同时，他也是一位富含哲理思维的人力资本管理者。“心小了，所有的小事就大了；心大了，所有的大事都小了。” 不谋全局者 不足谋一域 《培训》：素闻湖南人有“霸得蛮，耐得烦”之称，您身上是否也有这种性格？ 袁志刚：“霸得蛮”是湖南地区的土话，并非贬义词，有“明知不可为而为之”之意。它是湖南人的主流性格。其核心本质是，悟性很强，不达目的不罢休，即使在很艰苦的条件下，仍能坚定目标。这也是为何湖南人常出政治家、军事家的原因之一。我自己没有太过明显的“霸得蛮”，只是在做项目时有一点而已。 《培训》：您通常坚持什么样的做事风格？ 袁志刚：一位哲人说过，“世上每个人都是被上帝咬过一口的苹果，优秀和缺陷并存；有的人缺陷比较大，那是上帝特别偏爱它的芳香”。从人才管理与发展的角度看，这句话深刻揭示了系统性和辩证性。
我是学计算机的，虽然不太喜欢，但还是学有所得，尤其是系统的筹划方法。后来，我当公司老总的文案秘书，形成了一种宏观布局的思维方式，这为日后从事人力资源工作奠定了系统思考的基础，自己也有了新的理解和探索成果。 人力资源管理一定要从系统角度去思考“整体的东西是什么”，而不是只想一个局部。正所谓“不谋全局者，不足谋一域”。凡是做人才项目，心里必须先有一个缜密的思路，建立清晰的框架，然后围绕思路和框架再去确定需要添加哪些东西、在何处添加。这是我做事的一个基本逻辑。 做两个亲密的伙伴 《培训》：作为人力资源部长，您最喜欢人力资源事业中的哪一点？ 袁志刚：从事人力资源，最开心的事是，你选择的人——尤其是按照企业定制要求或人才模型选聘的人才——在精心培育后，一步步地成长，并确确实实为企业发展做出很多贡献。这是我最喜欢人力资源工作的原因。我所要做的就是，尽量选择对的人，并做到人尽其才。 《培训》：您认为，做好人力资源管理的关键是什么？ 袁志刚：首先是做企业的伙伴。就是说，根据企业发展战略的需要，预测、寻找、培育和使用适合企业发展的人才。比如，结合外部环境的变化，能预判企业未来发展需要什么样的人才，不能坐等用人需求来了，再去被动地招人。 第二个就是做员工的伙伴。这也可以用四个词来描述：预测、定义、提升、发挥。就是要根据企业发展需求，甚至整个社会发展的需求，去预测、定义、提升和发挥员工应该具备的技能和才干。并且，你还要促使公司创造平台，让员工尽情地展现才华。 所以，要做好人力资源管理，就是要做好这两个亲密的伙伴。一方面，建立与企业战略相吻合的人才激励、绩效体系，另一方面，以人的发展为中心，建立人才开发体系。后者是为前者服务的，不过，在设计人力资源体系时，初衷不能只是纯粹地为企业发展服务，还要站在员工的角度，结合其性格特点、内心追求等，考虑好个体的职业发展路径。 《培训》：在您的职业生涯中，哪些人对您有过较大的影响？ 袁志刚：就我而言，曾经有两位先行者的理论探究给了我很多的启迪。 在一次GCDF职业规划培训时，我对职业生涯规划大师舒伯（Donald E.Super）的生涯阶段理论印象非常深刻。舒伯认为，人的职业生涯可以划分为五个阶段：成长（0~14岁）、试探（15~24岁）、建立（25~44岁）、保持（45~65岁）、衰退（65岁以上）。每个阶段的特点、责任、定位都清清楚楚，构建了一个人生富有逻辑的职业发展序列。 这个理论为人力资源体系的设计提供了很好的参考依据。我们后来的“乔”型职业发展体系规划，就是基于这个思路进行的。 另外，霍兰德（John Holland）关于人格-职业匹配的理论对我的启发也很大。霍兰德把人格分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。这个理论为后来我坚持的“以人为中心”的发展思路提供了重要的理论支撑。 在我看来，人，是一个复合体，每个人的价值取向不一样，企业不能用单一的职业路径去定义人的发展。所以，我在处理人力资源管理项目（或事件）时，始终聚焦于企业和人：它和企业业务产出、员工能力提升到底有多大的关联度。这种关联度也许是未来的，也许是当前的。 让员工“形成价值” 《培训》：您如何看待企业人才的培育与职业发展？ 袁志刚：与人力资源发展的平台化、信息化、流程化相比，我更看重聚核和价值。 企业本身需要“聚核”，也就是聚焦于人才的核心能力培养。在南车株洲所，我们所有的人力资源发展线都是围绕这个核心能力去设计的。在进行企业战略解码时，可以通过“聚核”解读出人的核心能力在哪里，再构成组织的核心能力，从而匹配组织的核心业务。 进入企业的每一个人都是有价值的，我要思考的就是如何让他们“形成价值”。比如通过完善发展平台、激励机制、价值公平分配体系，让有能力的人才愿意贡献自己的价值。 如果聚核和价值体现不出来，任何的平台、流程都是白搭。 《培训》：能否举例详细说明您是如何让员工形成价值的？ 袁志刚：“乔”型职业发展体系的构建就是很好的例子。这个职业发展体系是以人为本，其核心就十六个字：事其所好、精其所专、成其所想、得其所值。也就是说，让员工做自己感兴趣的事，把自己的专业做到极致，成就自己的理想，得到自己该得的东西。 为了让大家能铭记任职资格标准，而不只是嘴上讲讲，我们费劲心思，专门设计了“乔”型任职资格体系。“乔”，特别像个“人”——以人为中心，上面一撇是脑袋，下面一横是肩膀，再下面分别是两只手、两条腿。它们之间的逻辑关系是： 乔之“头”，代表想做什么（价值观资格）； 乔之“腿”，代表能做什么（技能与能力素质资格）； 乔之“手”，代表如何去做（关键行为资格）； 乔之“肩”：代表做得如何（业绩资格）。 通过赋予每一笔画的资格描述，就能简洁地展示出整个职业发展资格体系的基本构成。后来，“乔”型体系也衍生出了许多有趣的内涵。比如，在“乔”前面加上“木”字，可以构成“桥”，寓意员工要做企业与客户之间的桥梁等。 我们的目的就是，为不同个性的员工搭建“条条道路通罗马”的成才机制，为公司塑造“桃花盛开、李花也盛开”的人才胜景。 《培训》：在人力资源管理领域，您还有哪些见解愿意跟大家分享？ 袁志刚：从人力资源管理过渡到人力资本管理，是现代企业人才发展的核心主题之一。我认为，要想过渡好，还是要“聚核”，关注核心的人力资源群体。这部分人一般约占企业员工总数的20%，他们是可以被称为人力资本的。企业也需要集中更多的资源去培育和发挥这部分人的才干。 资本之所以为资本，就在于价值，人力资本化就是人力价值化。如何让这20%的核心群体发挥价值，并不断增值，也是需要人力资本管理艺术的，因为寻找人才需要慧眼，培育人才需要慧心，使用人才需要慧法，这样才能促其成长。
