爱华网1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润
为什么两者有如此大的反差，难道真如众多媒体所宣扬的是本土化的差别？本土化和国际化之间的差别与对立是什么？对此，有必要从两大巨头在中国的发展渊源中窥斑识豹，寻找企业发展的核心差异！ 企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。 零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。 收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。 在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。 相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。 在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。并且在应对消费者的需求，沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。 但是，这种标准的弊端也是显而易见的。首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。 2.营运流程之差别 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。这就好比大家都在登山，有的人喜欢曲折行进，有的人喜欢冒险攀岩。采取的方式不同，自然素质的要求和能力的匹配也就显然不同。显然，沃尔玛和家乐福在各自的营运中的千差万别自然就是其核心的外在表现。 家乐福的盈利模型比较灵活多变，对供应链的依赖性较小，而沃尔玛则完全相反。但是，两者为了最大化实现自己的利润，都在经营活动的各个方面不断强化自己的竞争地位，通过各个节点的流程设计来实现自己与盈利模型的相互匹配。 ①选址和销售 家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 但沃尔玛似乎并不这样认为，一般情况下，沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
