爱华网想过做科学家、工程师，却未曾想过当老师。也许是杜建利部长的执着打动了我，也许是一种缘份牵引着我踏上人类灵魂工程师的征程，2003年，我走进了中兴通讯学院。十年间，我先后经历六个岗位调整，服务客户40余万，在见证学院对外业务蜕变的同时，也编织着自己的十年中兴梦。 2003—2004年：讲师的专业化。在以培训交付为主导的年代，按期交付培训课程，让90%以上的客户满意，不断改进课程设计是优秀讲师的发展路径，作为教学部的一名无线讲师，我也是在这样忙碌而充实的节奏中度过。只是那一年，我还是“新人”，科长对我“私下授课”，同事的诸多关照，点滴细节依然历历在目。 2005—2006年：海外培训经理的国际化。按部就班的被动教学一开始效果显著，但当中兴发展的需求激增后，弊端渐现。2005年改革如期而至，以客户为中心的课程团队应运而生。为解决课程与市场脱节问题，开设了区域培训经理的岗位，我作为学院第一个区域培训经理，奔赴独联体片区。两年时间里，独联体、亚太、印度、巴基斯坦等全球14个片区配置培训经理，在俄罗斯、印尼等国还设立海外培训中心。如此，一支有市场、有产品、有计划、有交付、有服务，五脏俱全的企业大学雏形初显。
2006—2007年：策划部解决市场化问题。学院的全球版图一直在高速扩张，一线需求呈井喷式增长，仅靠大梅沙基地和外部少数的培训中心难以将最新的技术和服务及时传递。作为学院的第一代市场代表，我回国做起了策划部部长，负责培训中心和市场建设。除了拓展培训中心的市场版图外，还在本地培训中心做起了客户体验，搭建了一个集售前交流、售后技术支持于一体的服务平台。 2008—2012年：项目化改革。尽管学院在课程建设、师资水平、服务质量和响应速度上都取得了长足的进步，而且形成了一套较为完备的培训文档服务体系，但是离全球一流的企业大学仍有差距。所谓穷则思变，变则通，通则久。企业大学的专业能力建设固然重要，但是不能只看内部，还需要有一个既熟悉市场，又熟悉产品，能实现产品到市场覆盖的角色，他要对客户负责。陈导大举推行项目化，重构学院组织架构，定位为资源池、市场部、方案规划部、技术服务、管理服务等一系列有明显专业特征的部门由此设立。 “当大家没有本位主义，心中只有客户的时候，我们的项目化就成功了。”在项目制推行之初陈导如是说，今天，这句话得到了充分的印证。 2012—2013年：知识服务部的社会化之路。市场的发展绝不会波澜不惊，当次贷危机和金融风暴席卷全球之际，运营商开支大幅缩减，我们很难独善其身。曾导受任于“危难之际”，有着“舍我其谁”的魄力。他直言：“莫等闲。这么多年累积的专业能力、运作机制不能空等机遇，需要转型求变。”在奠定了技术、管理、认证、学习工具等四大核心服务产品后，迅速对市场进行了细分，除了运营商客户外，技术服务可以覆盖高校，管理产品可以服务于相关企业，学习工具可以覆盖社会大众，学院还专门成立了新业务组拓展新领域。 我被召回总部负责知识服务的经营工作。经过一年多知识服务经营的积极尝试，外部市场的阶段性变化不仅没有对主营业务造成冲击，还在创新业务上取得了不俗的市场业绩。 作为一个企业大学，学院的转型恰如其分，实现了从服务自身、服务客户向服务社会的转变。正如教育部鲁昕副部长所说：“很多行业都在实行校企结合，而中兴公司在各合作企业中是第一家高端制造行业的企业，是第一个来自电信行业的企业，是一家有社会责任感的企业。”
