爱华网案例简介：
2001年1月11日，北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称：本公司）发布了与中国宝安集团股份有限公司（以下简称：宝安集团）签署战略合作协议公告。公告称，经多次友好协商，就双方结成战略伙伴关系达成框架性协议，协议主要包括以下内容。 （一）通信业务。本公司对信息通信领域进行了一定程度的涉足。目前已在广东通信网络项目和北京数据中心项目中取得了阶段性成果。处于产业转型的宝安集团将积极涉足该领域，并将与本公司进行全面合作。 （二）生物医药业务。宝安集团以其控股的马应龙药业集团公司为龙头，通过树立品牌，完善营销网络、加大新产品开发力度，使其在生物医药方面取得了突破性的进展。本公司下属的北京四环制药厂则具有很强的研发能力，目前拥有自主知识产权的新药品种达13个，宝安集团和本公司将在产品研发和销售方面展开合作。 （三）房地产开发建设业务。房地产开发是宝安集团的传统支柱产业，同时宝安集团还在全国部分主要城市拥有可观的土地储备，本公司在开发建设方面则具备丰富的经验和一支训练有素的队伍，地处首都又使得公司具有地缘优势。宝安集团和本公司在房地产开发建设方面将形成优势互补型的合作。 （四）风险投资业务。宝安集团已成立中国宝安集团创新科技园有限公司，已在科技园建立风险投资基金。本公司已注册成立北京中关村青年科技创业投资有限责任公司，从事风险投资。在这一领域内，宝安集团和本公司将在人才和资金方面进行合作。 本公司和宝安集团均认为双方在上述各个领域的战略合作是优势互补，是强强联合，将极大地促进彼此的发展。该协议签署后，双方将组成专题工作小组制订具体合作方案。 案例点评： 企业扩张之道是多种多样的，从传统理论分析，可以归为两类：资本积累和资本积聚。但是无论是积累还是积聚，都必须以“资本”存在或投入为前提条件，资本投入的多少往往成为企业扩张速度的决定因素。但是问题在于有没有无“本”扩张的具体方法呢？答案是肯定的，方法之一就是战略联盟。就像中关村科技发展（以下简称“中关村”）与宝安集团（以下简称“宝安”）通过签署战略合作协议而结成的战略联盟，应该说是近年来国内外诸多企业普遍采用甚至是刻意追求的组织创新和发展模式。 面对国内外众多企业不约而同的追求，我们不禁要问究竟什么是“战略联盟”？战略联盟是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织或持续而正式的关系。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方组织机构不变，仍旧保持各自的经营独立性。战略联盟是一种组织创新，这种创新最主要体现在通过虚拟的组织，低成本经营，方式灵活多样，进退弹性极强，从而达到扩张的动机和目的，实现与并购方式等同的技术、资金、人力资源和管理的整合，还可以避免企业间因并购、合资、合并难以消除的“磨擦”。所以也有人称之为“恋爱不结婚”的扩张与合作方式。由于企业间产品的特点、行业的性质、地域的因素、竞争的程度、企业的目标、各自的优势等方面的差异和抵御风险、谋求收益的共同要求，战略联盟具有广阔的前景。 在中关村与宝安结成战略联盟的案例中，合作双方在通信业务、生物医药业务、房地产开发建设业务、风险投资业务等方面展开的战略合作，对合作双方来说，实际上已经形成了一定意义上的企业扩张。这种扩张与传统的兼并、合并等扩张方式不同之处在于双方的组织结构并没有发生变化。战略联盟的最大特点是强调合作，而不是合资。战略联盟的主要形式包括：联合研究与技术开发、合作生产与材料供应、联合销售与联合分销、合资开发等。
战略联盟的推广对中国企业传统经营理念和概念提出了全新的挑战。首先，这种合作必须具备新型的经营理念，即在经营思想上，克服“大而全”、“小而全”的瘤疾。在现代社会，无论是大企业，还是中小企业，关注的重点都应该是自身的专业化生产经营水平，只需练自己的“绝活”和演“拿手好戏”，培植和发挥自身的核心竞争能力。另外，战略联盟提出了在现代经营中新的“竞争”概念。传统的“竞争”概念强调“一胜一负”、“打败对手”，这种竞争的结局要么被对手打败，要么打败对手。现代竞争的概念不是这样，它强调“双赢”，故有人说竞争的高级阶段就是联合。企业战略联盟就是这种概念的体现，因为企业联盟的最根本的特征在于它是“竞争性合作组织”。战略联盟使这些新型的经营理念和概念得以实施，不仅降低全社会和每个企业的经营成本，还会培植新型的社会经营文化，使“物质文明”和“精神文明”双丰收。 在企业联盟战略风头正劲的背景中，过多地分析战略联盟的必要性已经是一种浪费，急需的是对其操作性层面的问题进行研讨。对此有这样几个问题： 第一，战略联盟的出发点如何梳理。 出发点的差异会决定着联盟的定位和效果。无疑，在战略联盟内实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送，联合销售与联合分销等，能够以降低运营成本为基础赢得竞争优势。建立战略联盟是实现规模经营重要途径。但是我们认为追求规模经营和低成本不是战略联盟的主要功能。实际上，企业在细分市场上的合理分工既是企业战略联盟的有效结果，更是各种战略联盟成功运作的决定因素。如果企业之间在市场细分上缺乏明确划分，难免会落入自相残杀的局面。只有在市场细分上合理分工后，联盟的合作效用才会显现。资源的有限和风险的加剧使企业难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。中关村与宝安分别地处北京和深圳，中关村具有通信业务的先行优势、生物医药业务的研发优势、房地产业务的地域优势以及风险投资业务的人才优势；而宝安正积极涉足通信业务，并有生物医药的强大营销网络、房地产开发的丰富经验以及雄厚的资金实力，双方强强联手无疑会提升各自公司的竞争力。以上述公告中的生物医药业务为例，双方分别具有研发和营销的优势，进行战略合作后，两个公司已经建立了一个面向共同市场的、联盟内部的从产到销的完整价值链，双方将从整个价值链的增值来获取更多的利润。这实际上是价值链的重新构建，是企业间的优势和资源互补。这不仅不需要双方进一步投入，反而是降低了各自的成本，达到了“双赢”的协同效应，求得整体收益的最大化。这是企业建立战略联盟的原动力。这种上下游产业分工网络显然可以大大提高企业的产业竞争力和降低投资风险。 第二，战略联盟如何促进企业战略的达成。 企业战略是企业的主旋律，谋求核心竞争能力已经成为企业战略的首要考虑。核心竞争能力的定义或内容并不是完全统一的。但是有一点是肯定的：企业投资与涉足的产业不应该过分追求多元化，应该把握住主业，精雕细刻自己的“绝活”。在战略上切实做好专业化的工作，需要企业更大的投资力度和耐心。核心竞争能力不是不讲多元化发展，而是以主导产业为主，在自己所熟悉或相同相近相关的产业内发展。在一般情况下，不搞自己不熟悉的产业或项目，不搞跨行业的扩张。改革20多年来一批企业经营失败，其重要原因是缺乏正确经营战略，投资主业不突出，投资产业盲目多元化，其结果是企业经营范围弱化、淡化和泛化，致使企业竞争实力十分虚弱。从上述公告很容易看出，这两家公司的投资产业具有明显的多元化特征，而且涉足的通信、生物、房地产和风险投资是不相关的。我们感到现在有一个矛盾的现象：在理论上，“核心竞争能力”已经形成共识，而在我国目前上市公司的实际募资投向的安排上，绝大部分始终坚持“无关多元化”的产业发展，或者频繁改变募资投向；或者在每个新概念提出时，如生物工程、网络、风险投资、纳米……，都保持“一颗驿动的心”。我们坚信这种理论与实践的较大差别，已经而且还将付出“高昂的学费”。 第三，对战略联盟的财务报告和决策机制。 本案例公告所披露的战略联盟，实际上没有引起财务资本和企业收支的直接变化，所以无需在账簿上进行记录和通过财务报表进行披露。但是它达到的效果与企业并购具有一致性。所以本文称为“表外企业扩张”。按照“实质重于形式”的会计原则要求，这种信息的披露是必要的。但是，我们认为现行上市公司信息披露制度中对这类战略联盟的信息披露的规定是不完善的，至少说不及与其邻近的“托管、承包、租赁”行为的信息披露规定的那样具体、明确。 至于战略联盟的决策机制是指在一个规范的公司治理结构中，应该由“股东大会”、“董事会”还是可以由“经理层”作出最终决策亦应相应规范。由于上述公告表面上仅仅是一种“意向”，而且，这种合作完全可深可钱，可宽可窄，这种协议还没有引起现实的资金流动，也就具有一定的“隐蔽性”，在决策层次上，亦具有模糊性。作为一种新型扩张方式，现行《公司法》和《上市公司章程指引》，以及上海、深圳证券交易所的《股票上市规则》等对此的规范要求都比较笼统，很不明确，不具操作性。在战略联盟方兴未艾的今天，迫切需要相应的“游戏规则”。考虑这种“游戏”尽管没有达到并购的程度，但是它具备的战略特征和长期属性，以及它的内涵等已经超出了企业正常的市场交易，我们认为战略联盟的决策权应该属于治理结构中的决策层，而不应该归于执行层。
