爱华网引言：如果要求公司高管将成本削减10%
他们知道该怎么做但如果要求他们将收入提高10%他们也许就茫然了……正如苏格拉底喜欢采用盘问的方式探求真理一样，处于损益表顶端的总收入也值得我们追根溯源。总收入告诉我们公司是否实现了增长，其结果有时令人欣喜，有时却让人失望。然而，究竟公司是如何实现增长的，我们却无从得知。要了解增长的过程，我们必须了解收入的各个来源。我们开发的收入来源表（sources of revenue statement, SRS）能够揭示公司的收入来源，帮助公司有的放矢地做出明智的决策，从而改善经营业绩。
现在，许多公司都将削减成本视为一项核心能力。如果你要求公司的高级管理人员将成本削减10%，他们会胸有成竹；而如果你要他们把增长率提高10%，他们就会束手无策。这是因为公司管理层往往自行画地为牢，把能做的事划到自己分内，把无法做的事划到分外，其中削减成本就属于前一类，而推动增长则属于后一类。 但公司管理层的这一假设是不成立的，我们的收入来源表充分证明了这一点。这个分析工具来源于我们对一些上市公司的调查结果，这些公司的收入和毛利在1997年至2002年期间均保持了两位数的稳定增长。为了弄清它们采取了哪些战略举措和管理方法才取得了如此佳绩，我们与它们的高级管理层进行了面谈，并与华尔街分析师讨论了它们的业绩。 结果我们发现，如果管理层掌握了收入来源的正确诊断信息，他们是能够影响增长的。然而，令人遗憾的是，他们往往囿于传统财务报表的狭隘视角，难以获得此类信息。例如，公司在编制损益表时，一般根据地域市场、业务单元或产品线来划分收入类别。就其本身而言，这种划分无可厚非，但公司管理层不仅必须知道哪些领域的销售情况振奋人心或令人失望，而且还必须了解其中的原因并且制定相应的对策。 对于许多公司来说，“收入”是一块尚未探明的地带。因此，就像英国探险家利文斯通（Living stone）当年寻找尼罗河的源头一样，我们先来探寻业务增长的策源地——收入的来源。但与利文斯通无果而终又有不同的是，我们找到了要找的东西。 我们以客户为中心点，根据公司可以采取的战略类别，而不是公司的组织结构形式，确定了增长的5个独特来源。其中3个来源与公司的核心业务相关，它们是：向现有客户继续销售所获得的收入（老客户保理，base retention）、从竞争对手那夺过来的销售收入（市场份额夺取，share gain）和市场扩大带来的新增销售收入（市场增长趋势，market positioning）。还有两个来源则与公司的核心业务无关，其中一个是相邻市场（adjacent markets,指企业可以借用自己核心能力的市场）收入，另一个是与核心业务完全无关的全新业务（new lines of business）的收入。在副栏“收入增长的五个来源”中，一家企业的收入增长了20%，我们追根溯源，找到了影响增长率的这5个源头。 副栏：收入增长的五个来源 一家公司如何实现20%的收入增长 可见，公司的收入来源表是将收入按来源进行细分的一种损益表。通过运用这个分析工具，公司的管理人员可以跟踪每一收入来源的具体数额，从而有助于控制公司的收入流，诊断公司存在的问题，最终发现公司的增长机遇。例如，了解到公司在德国的收入没有达到目标固然有用，但找出问题的根源，即公司的老客户保留率下降，则更具启迪意义。再如，如果一家公司意识到它在某个增长市场中获得的份额开始超过往常水平，它也许会设法从竞争对手处偷偷夺取更多的销售收入。 如果公司准备借助某一收购对象来增加市场份额，分享某一细分市场快速增长的成果，打入某一邻近的市场，或者染指某一全新的业务领域，收入来源表同样有助于它评估收购对象的利用价值。了解收购行动将可能带来哪一来源的收入增加，可以帮助公司确定如何对待收购对象。比方说，如果公司实施收购的目的主要是为了增加市场份额，并希望借此相对较低的成本获取客户，那么它最好拆解被收购公司，然后将其消化吸收。与此相反，如果公司瞄上了某个相邻市场，并希望通过收购来进入这一市场，则必须考虑该市场的吸引力、被收购公司在该市场中的地位，以及新业务与自身主业协同增效的程度。在这种情况下，公司在收购后进行整合时，只需取得对收购对象的管理控制权，并实施必要的变革措施以促进合作。 公司收入的计算 公司收入来源表的编制并不比传统的损益表复杂多少，其中涉及的计算比较简单明了。下面我们以一家在单一市场中运营的公司为例来加以说明。副栏“收入内情”列出了一家中等规模支付服务公司收入来源的计算方法（出于保守竞争秘密的考虑，我们把这家公司暂且叫做支付服务有限公司，并改动了某些数据）。 副栏：收入内情 一家电子支付服务公司如何计算收入来源表（SRS）中的各项数据 （单位：百万美元） 以下就是该公司收入来源的计算步骤： 确定当年和上一年度的总收入（支付服务有限公司2001年的总收入为2.47亿美元，2002年增加到2.722亿美元）。 确定当年进入或退出相邻市场以及新业务领域所取得或损失的收入。从总收入中扣除这部分收入，我们就可以得到核心业务收入（2002财年，支付服务有限公司收购了相关市场中的一家小公司，获取收入1，120万美元。因此，它的核心业务收入为2.61亿美元）。 估计当年市场增长率（方兴未艾的电子支付市场发展势头正健，年增长率达17.4%）。我们用市场增长率乘以该公司上一年度的收入可以计算出因市场总体增长而产生的收入增长额（4，300万美元）。从核心业务收入中扣减这部分增长额，我们就可以确定在没有市场增长的情况下，它的核心业务收入应该是多少（2.18亿美元）。 估计客户流失率（支付服务有限公司的客户流失率为12.7%）。用这一数字乘以该公司上一年度的收入可以计算出它因此而流失的收入额（3，140万美元）。从上一年度的收入额中扣减这部分流失的收入额，我们可以计算出当年的老客户保留给它带来的收入额（2.156亿美元）。 扣除来源于老客户保留、市场增长趋势、全新业务和打入相邻市场的收入，我们得到的就是毛利份额夺取（gross share gain）为公司带来的收入（240万美元）。 就像兴奋剂检测一样，通过收入来源表，我们对公司看似良好的成绩会有新的认识。支付服务有限公司的全年收入增长率略微超过10%。这样的业绩看起来不错，但如果仔细分析收入来源表上的各项收入数据，我们就会发现客户流失夺去了总收入的12%。为抵消这部分收入损失，它必须另找3，100万多美元的收入来补足。可见，客户流失大大影响了它的总体增长速度。 此外，市场增长趋势对该公司的收入增加贡献最大，高达4，300万美元。然而，它的增长率远远低于市场的总体增长率，这意味着市场份额更多地流向了竞争对手。它在相邻市场通过收购实现的增长是其收入的第二大来源。 面对上述结果，这家公司是否应该感到满意？显然，这样的结果可谓喜忧参半。由于所处市场快速增长，它的收入得以提高17.4%，这可以说是个好兆头。而且，它在相邻市场实施的收购为它带来了1，120万美元的收入，这无疑会令公司管理层感到满意。当然，现在就判断这一收购是否明智还为时过早。令公司感到较为不安的是它的毛份额夺取只有区区1%，根本难以抵消12.7%的客户流失率。考虑到客户流失这一因素，它的净份额夺取（net share gain）实际上是负值（-11.7%）。这表明公司的价值主张（value proposition）已失去了吸引力，的确令人感到担忧（一般而言，如果公司在老客户保留和市场份额夺取方面出了问题，就表明它的基本价值主张出了问题）。归根结底，表面上该公司的经营似乎晴空万里，实际上已乌云密布，阴雨降至。 看到森林，要要看到树木 大量这样的深刻认识，正是所谓的增长管理中所欠缺的。如果公司一心关注净份额夺取情况，则会忽视这一数据的组成部分——客户流失率和毛份额夺取比率，进而看不到更深层的问题以及改善的机会。跟踪客户流失率不是没有可能，但这方面的数据对于公司而言常常是未知的，从而导致公司难以确定在留住老客户和获取新客户之间如何投资才能保持恰当的平衡。尽管对许多公司来说，衡量市场的增加量能够促使它们在增长更快的细分市场中改善自己的产品和服务，但我们很少看到有公司这样做。另外，许多公司把在相邻市场实现的增长与主业经营结果一同报告，这种做法更加模糊了人们的视野。而有了收入来源表，我们就可以把细节看得清清楚楚，这等于是为经理们提供了一幅精确的地图，让他们借此修正公司的航线。 在计算一家公司的收入来源数据时，我们需要估计客户流失率和市场增长率。对于有些行业来说，这方面的数据通过公开渠道就可以获得。例如，据华尔街分析师估计，无线电话公司Nextel在2002年的客户流失率为22%（在该行业中算是相当不错了）。另外，他们推测整个无线电话服务市场上一年的增长率大约为14%。根据这些信息，再结合Nextel公司发布的年度财务报表，我们就可以计算出它的收入来源数据，具体参见副栏“客户流失难题”。 副栏：客户流失难题 Nextel公司2001财年的收入来源 Nextel公司的年度总增长率为13.4%，比14%的市场增长率低。这是因为客户流失给它造成的损失完全抵消了它从竞争对手处夺取的收入。 从Nextel公司的收入来源表中，我们可以看到其无线电话业务所面临的风险。由于它在任何一年都只能留住大约3/4的老客户，它就必须在吸引新客户方面投入大量时间和资金。客户流失给它造成的收入损失高达22%，而毛份额夺取仅21.4%，这对于它来说是个坏消息。但是，整个市场仍处于持续的强劲增长之中，这对它又是十分有利的。这样它仅仅靠呆在市场中，并获取应得的份额就使收入增长了14%之多。 当整个市场无可避免地出现增速放慢，情况又会如何呢？不管市场大潮是涨是落，收入来源表都能为Nextel获得增长提供指导。例如，如果它能够采取更好的策略留住更多的老客户，就可以获得不菲的回报。作为这些客户目前的无线服务提供商，Nextel公司与竞争对手相比，具有以下三点优势。首先，它必定比竞争对手知道更多有关客户的信息和他们的使用习惯，因此，它可以借助这些信息，来改善自己针对目前这些顾客的价值主张。其次，由于受到客户的关注，它可以对客户施加影响，改变他们对各种产品特性和服务的认知。最后，客户更换供应商会产生转换成本，这从经济成本角度来讲对Nextel是有利的。Nextel公司必须发挥自己拥有的这些自然优势，为客户提供更高的价值，从而每年圈住更多的客户。 在获取新客户方面，Nextel公司要优于竞争对手。它现在面临的问题是如何逐年降低获取新客户的成本。随着无线服务市场趋于饱和，Nextel公司依靠市场增长所获取的收入预计会下降。它需要抢在竞争对手之前找到无线市场中新的增长机遇，及早在这些细分市场中站稳脚跟，向新客户提供更受他们欢迎的价值主张。只有区分了哪些收入来自市场份额增加，哪些收入是由市场增长趋势决定的， Nextel公司才能设法完成这一艰难转变。 为了进一步缓冲市场增长趋缓所造成的影响，Nextel公司也许会进入相邻市场，以开辟新的收入来源，如同移动电话供应商于90年代末进入寻呼机市场，令原有的寻呼机运营商大为火光那样。如今，寻呼机行业已经失去了往日生机盎然的景象，而如果当时寻呼机运营商们发挥它们自身的核心能力，到其它相邻市场寻找新的业务，恐怕就不会落到今日的地步了。比方说，它们可以开拓低成本数据网络业务。该业务涉及面极广，如可用于智能化的软饮料自动售卖机，或者提供实时制定信息的新服务等领域。 遗憾的是，大多数行业都缺乏有关客户流失率和市场增长率方面的可靠数据。不过，公司只需稍微花点力气，就能获得这些比率的估计值，而且准确程度令人惊讶。即使只做粗略估计，只要方向正确，也能为我们看透收入增长来源的玄机提供极有价值的信息。（参见副栏“第一步，获取数据”） 副栏：第一步，获取数据 一个多世纪以来，许多公司都一直延续了衡量成本这一惯例。如此长的时间跨度，足以发展出一整套可靠的数据来源了。但是，在取得市场增长率和客户流失率的数据方面，企业还远远谈不上擅长，而这些数据恰是编制收入来源表所必需的。幸运的是即便是根据估测的客户流失率和市场增长率数据编制的收入来源表，也比传统的报表更有价值。况且，公司可以先从粗略估计的客户流失率和市场增长率数据入手，然后反复对这些数据做出修正，从而计算出更准确的收入来源数据。 以下就是具体的操作步骤。 我们先来看一些术语的定义。 市场增长率（market growth）是指整个市场的需求额增长率。在计算这个数据时，我们最好先估计出每个细分市场的增长率，然后对整个市场中所有细分市场的增长率进行加权平均。如果公司调整收入组合，加大其中增速较快的细分市场的比重，它的市场增长率就会提高。可见，公司对市场增长率实施积极的管理是完全可能的。 客户流失率(customer churn)是指转投竞争对手的客户的加权平均比率。最简单的一种情况就是，客户经常只与一家供应商进行业务往来，消费无线行业(consumer wireless industry)即是典型。在这种情况下，客户流失率表示的就是有多少比例的客户取消与你的业务往来，转投另一家供应商。当然，这一数据还将根据往来业务的大小做调整。(我们不应将客户流失率和市场负增长混为一谈，后者表示的是客户完全退出市场，而不仅仅是转换供应商) 当客户同时与几家供应商发生业务往来时，客户流失率的计算就会棘手一些。在这种情况下，我们计算公司在客户钱包中所占份额的减少比例，然后对这些减少比例进行加权平均，所得的结果就表示客户流失率。如果公司对某个客户而言钱包份额(share of wallet)增加，则表明该客户没有流失，而钱包份额增加的部分就计为市场份额增加。 在某些市场，购买常常会隔几年才发生一次。比如汽车市场。这时只要顾客这次购买的汽车品牌与上次的不同，就可算做流失。这一点不难理解，但是也会有一些复杂的因素需要考虑。例如。在整个美国汽车市场，大约只有44％的消费者连续两次购买相同品牌的汽车，还有1 1％的消费者会选择同一汽车厂商制造的不同品牌的汽车。因此，客户流失率不是4 5％， 就是56％，具体要看汽车供应商是否将它们的姊妹事业部视为竞争对手。 对于汽车行业的市场增长率和客户流失率，有几家独立的公司可以提供可靠的数据。而大多数其他行业中的公司则必须从客户处收集数据，然后自行编辑整理，做这件事情需要投入的时间和精力非同一般。下面介绍了获取数据的两个例子。例如，美国东海岸的一家建材分销商先是收集了客户(建筑商)的新房开工数据，然后开发出一个简单的模型，将每月的新房开工数转化为对建材的需求额，并与对这些客户的销售额进行比较。这样，它就能够确定钱包份额、客户流失率和市场增长率的变化。 而一家大型的计算机硬件制造商则采用了另一种方法。它聘请了一家独立的市场调研公司，每月就硬件购买总量和品牌选择情况对客户进行抽样调查。然后，它会利用所获取的数据来估计它的每个产品和地域细分市场的增长率、客户流失率。另外，还有许多公司则采用一些不太正式的抽样方法对它们的细分市场增长率和客户流失率做出基本合理、准确的估计。 事业部收入来源分析 大型公司一般包含好几个业务单元，每个业务单元都有各自的收入流，但即便如此，仍能进行细致入微的收入来源分析。在对客户流失率和市场增长率做出合理估计的基础上，公司的高级管理人员就可以为各个业务单元、产品线、地域市场等编制相应的收入来源表。事实上，通过运用这个工具，公司可以确定不同业务单元在收入来源方面的差异。这也正是该工具具有强大的诊断分析作用的原因。 我们协助一家医疗用品公司编制了一份总公司的收入来源表，并且为其下辖的每个产品事业部也都编制了各自的收入来源表。出于保密考虑，我们对一些数据稍稍做了修改，具体内容参见副栏“收入来源明细”。 副栏：收入来源明细 一家医疗用品公司的各个事业部在收入来源和机遇方面的差异。 这家公司所处的市场增长缓慢（5.8%），而且它似乎正在流失客户。但是下这样的结论未免肤浅，而且会导致我们无法看到每个事业部所面临的不同挑战。例如，事业部3未能抓住市场快速增长（18.7%）的机遇；而事业部1由于留住了大部分老客户，并且成功进驻相邻市场，因而增速超过市场水平。 从总公司层面对收入来源进行分析，我们发现它在相邻市场取得了750万美元的收入，在全新业务领域取得了450万美元的收入，这些构成了它的主要增长动力。此外，它的核心业务市场的年增长率达到了5.8%，这又为它带来了1，000万美元的收入。但它显然还需要针对竞争对手调整它的价值主张，并提高它的销售效果。由于新客户给它带来的收入（11.1%）不足以弥补老客户流失多造成的损失（-16.5%），它的市场份额下降了。如果没有失去与这些客户的业务，它的增长率本可以提高2倍。显然，留住更多老客户是最重要的一项工作。 但如果从事业部的角度分析，情况更加复杂： 事业部1的市场份额并没有显著增加，但它对于公司收入增长的贡献却最大。它的老客户保留率极高，再加上市场强劲增长，为它取得如此出色的业绩提供了保障。它还打入了相邻市场，此举将给它带来新的收入增长点。 事业部2的收入减少了，但它的管理层似乎已尽力了。该事业部的毛市场份额大幅增加（增多了20%），这些都是从竞争对手处抢来的。这些表明它的价值主张对客户很有吸引力。遗憾的是，它的客户流失率达到了12%，再加上总体市场萎缩了12%，结果其毛份额夺取所产生的收入还不足以抵消其损失的收入。它应该把重点放在减少老客户的流失上，同时在总体市场逐渐萎缩的情况下，捍卫其中增长潜力最大的细分市场。 事业部3取得了3.8%的增长，表面上这还过得去，但事实上它的业绩状况令人担忧。过去的一年，其所在市场的增幅超过18%，而它的净市场份额却直线下降了24.5%。这表明该事业部的管理团队正在浪费巨大的增长机遇。 事业部4的毛市场份额虽然增加显著，但由于客户流失率高达20%，结果一番努力付诸东流——其净市场份额最终出现小幅下挫。如果它能降低客户流失率，那么尽管总体市场增长微弱，它也将获得不菲的收入。 该公司的收入来源表显示，事业部3虽然取得了增长，但它其实正在浪费一个相当大的市场机会。与此同时，事业部2的市场环境虽然迅速恶化，但其管理团队却打了一场漂亮仗。另外两个事业部在老客户、市场份额和市场趋势方面所面临的情况正好相反。如果管理者仅仅关注公司总的收入情况，他们将无缘了解到上述重要信息。 设定奋斗目标 收入来源表不仅仅可用于诊断一家公司当前的业绩水平，它还可以用于制定公司未来的增长计划。与我们合作的一家酒店经营集团正利用这一工具为其管辖的物业设定未来数年的增长目标。和该行业的大多数公司一样，自从恐怖袭击事件发生以后，它也遭遇了总体市场需求急剧萎缩的困境：2001年需求下降了18%，2002年又下降了6%，2003年再次下降了8%。在研究分析了行业预测和地区数据后，各个酒店的管理团队认为，2005年的市场需求也只能恢复到2002年的水平。他们几乎没有考虑可以采取哪些措施来改变厄运。 在熟悉了收入来源表这一分析工具后，这些经理们就开始针对每一个收入来源来设定较高的增长目标，并筹划实现这些目标的策略。副栏“增长量度表”就举例说明了该公司的一处酒店从2003年1月起的收入计划。 20O2年，由于各家公司竞相把客户拉到自己的酒店中，导致无论是该公司还是整个行业的客户流失率均冲到了最高。激烈的价格竞争和促销竞争是老客户保留率下降的最大原因。为了应对这种情况，该酒店的管理团队制定了2 0多种策略，希望使老客户保留率恢复到70％的历史水平，然后再逐年提高。通过把老客户保留率的奋斗目标纳入未来的增长计划，并且月复一月地监督目标达成情况，该管理团队能够集中精力重点解决导致收入损失的源头问题。 针对2O02年老客户保留率的下降，该酒店的经理们通过大量吸收新客户来抵消这一不利影响，使这家酒店2002及2003年的市场份额大幅增加。尽管该酒店的经理们尝试了一些颇为激进的策略，并且为第二年谋划了更多的类似策略，但他们还是认为把2O03年以后的毛份额增长的奋斗目标调低不失为谨慎之举。而设定这一目标就成了他们与上级管理层谈判协商的一个要点。 旅游业的萧条也曾促使该管理团队马上叫停了涉足相邻市场的计划。
在9·１1之前，他们一直在“觊觎”外烩餐饮服务(0ff-premises catering)、公司门房服务甚至会员制健身中心。但由于公司目前的客房入住率低，无法获得必要的资金，所以他们认为进入相邻市场的计划难以实现。 不过，掌握了收入来源表这一分析工具后，一切都改变了。通过单独分析收入的每个来源，该管理团队能够确定合适的奋斗目标，并制定切合实际的策略来实现这些目标。另外，他们又变得信心十足，认为自己有能力推动酒店核心业务的增长，并且为小试一次相邻市场备足了资金。他们计划2005年，也就是在投资相邻市场的第一年，实现6O万美元的收入。 收入来源表还丰富了该酒店的管理团队与母公司高级管理层之间的对话内容。收入来源数据令公司的高级管理层在制约公司增长的一些问题上大受启发，使他们能够更好地凭借自身的经验和判断力，与酒店管理团队就有一定挑战性的收入目标展开谈判。最后，收入来源表还促使公司建立了新的报告与控制系统，用来评估公司制定的每项策略对相应收入来源的影响。 世上有成百上千的公司明明就坐在巨大的潜力宝库之上却不加以挖掘，因为它们根本 看不到这些潜力。收入来源表给了它们一双慧眼，以及更为重要的悟性。一旦这些公司掌 握了提高收入的秘诀，对其未来总体增长的影响可能将是十分惊人的。 人们往往叮嘱寻求真理的人要追根溯源。这对于在收入增长管理方面力求做出最佳决 策的公司高管也同样适用。
