爱华网引言：零售业的革新也始于顾客需求，但财务人员也能提供一些新的视角。
除了大力推行为配货决策注入新的速度和严密性的高科技，零售业的财务管理者们正在努力创造一种鼓励创新和勇于尝试的企业文化。史泰博公司CFO约翰8226;马洪尼（John Mahoney）说：“我的任务就是为企业提供必要资源，为革新提供便利。 今年，一路叽叽喳喳地涌向Abercrombie & Fitch服装店采购开学新衣的孩子们会有两个发现：一是这家倍受青少年追捧的零售商颇具时尚感的装修风格——幽暗的灯光、木制百叶窗和令人激情迸发的背景音乐，二是几乎没有例外地总能找到称心尺寸和颜色的羊毛衫或衬衫。这是因为这家销售额达33亿美元的零售商近来为店员配备了手持扫描仪，该仪器可立即显示哪些店面货品需要从仓库里进行补充。Abercrombie & Fitch的CFO迈克尔·克莱默（Michael Kramer）表示，新的扫描系统让该公司不必再整天打印和扫描书面的销售报告，这样不仅让店铺的库存结构更合理，而且让店员能有更多时间同顾客交流。 在许多行业，如汽车制造商和实行“适时交货”的其他企业，采用技术手段来密切跟踪供货量已是传统做法了，但对零售业来说，则具有革命性的意义。虽然销售额高达3487亿美元的沃尔玛（Wal-Mart）早在上个世纪80年代就已开始对库存实行电子追踪（这一内部革新助其超越了众多折扣店竞争对手），但大多数零售商在确定如何安排库存时仍在依赖于混合了个人直觉和集体记忆的模糊概念。销售额达8.84亿美元的服装零售商Tween Brands公司的CFO保罗·卡蓬（Paul Carbone）说：“由于一般认为我们这个行业的成功完全依靠货品本身的质量，所以我们在运用技术和思考如何管理业务方面没有太大的革新。” 然但今天，传统模式正在遭到颠覆。零售企业的CFO们开始参与运营决策、力促业务部门专注于提高销售指标并乐意投资一些技术项目。这是件好事。花旗集团（Citigroup）分析师黛波拉·万斯维格（Deborah Weinswig）指出，业内整合淘汰了不少实力较弱的零售商，使得市场竞争变得更加激烈。与此同时，食品、能源和偿债成本的提高让消费者不仅要物美而且要价廉。更为显著的是，多变的消费者心理预期导致产品的生命周期越来越短，这一点迫使零售商不断调整配货策略。迈克尔·克莱默表示，Abercrombie & Fitch现在不是每季度或每月将新品放上货架，而是每周如此。当然，零售业领头羊沃尔玛也没闲着。在征服了传统折扣店市场之后，又在过去十年中大举杀入杂货店领域，最近又对电子零售商形成了压力，因为它也开始加强平板电视机和其他高科技产品的零售业务。 在如此瞬息万变的市场环境中，等到本季结束才去判断今年某一系列的女式上装是否会畅销根本行不通。幸运的是，财务人员挺身而出的时机到了。CFO们已力促企业实现对萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）的合规，如今正着力于为业务运营创造更大价值。销售额达182亿美元的办公产品零售商史泰博公司（Staples）的副董事长兼CFO约翰·马洪尼（John Mahoney）说：“CFO的通常工作不是要设计新产品，但他们确实有责任让企业懂得革新的价值，以实现收入增长。而在零售行业，如果你不是始终在考虑创新，到头来店铺的工作效率就会下降。” 精准的配货软件 解决办法之一是运用技术。过去几年中，甲骨文、SAS等软件供应商提供了功能强大的配货软件。该软件能实时处理销售数据，帮助店长更迅速和准确地决定要储备何种尺寸和颜色的货品、何时补足库存、何时给商品降价以及降价多大幅度等。甲骨文的高级副总裁大卫·波依斯（David Boyce）表示，尽管零售店店长是该软件的主要使用者，但往往是CFO在推动零售企业采用该系统。“店长不会费心去采购这种软件，因为对他们来说，配货工作只需靠直觉和本能反应，”他指出，“但CFO们能预见到这类系统对于经营业绩的影响力。” 这一影响力堪称巨大。波依斯说，甲骨文所提供的配货软件中的某些组件价格高于100万美元，具体视用户业务规模而定，但通常用户都在不到一年时间内收回成本，有时所得到的回报是成本的五倍以上。事实上，甲骨文的一家客户、服装零售商American Eagle Outfitters Inc.公开表示其业务成功的部分原因就是该配货系统。例如，该公司CFO乔安·希尔森（Joan Hilson）在评论其去年第二季度的28亿美元收益时，将同店销售额增长10%（前年增长了21%）的业绩部分归功于甲骨文的降价最优化软件。 这一技术最大的一个好处是可以让CFO和配货员以更为精细的方式评估库存风险（即商品在售出之前价值降低的风险）。他们可以在销售季节的早期逐家店铺、逐项货品地评估库存商品的销售前景，趁还来得及采取措施之时加以评估。如果某件货品在某地卖不动，公司就可以暂停未来发货；如果某件货品在某地销售很旺，就多发点货过去。实际上，该技术可让零售商将追踪关键业绩指标的工作落实到每件衣裳。
如果无法暂停发货或者改变货品流向，降价最优化软件能帮助企业确定如何对某件商品重新定价。甲骨文的波依斯解释道，该软件能在整个销售季节监控销售状况，将实际情况与从去年同类货品的销售情况所得出的非线性预测进行比较，以及回顾历史销售数据并预测该货品在本季余下时间里的销售表现。如果某产品看起来无法全部售出，该软件就会研究过去的降价举措对于类似商品有何效果，测试各种定价策略，最后确定一种能够出清存货的策略。 更低库存，更高销售 Tween Brands就采用了这一思路。它在2005年开始修正和升级配货系统、包括降价最优化软件和货品规划及配置系统。初步成效令人鼓舞。例如，去年Tween Brands在560多家（约占40%）Limited Too 店铺推出了半号尺码的女装，结果发现销售不够旺，这样一来补充存货的运输成本就显得不合算，该公司随即从这些店铺中撤下了半号女装。 Tween Brands尚未能充分利用这一高科技系统能带来的益处（该公司的五年期销售额增长率和净收益增长率仍然落后于服装业同行），但许多很早采用该系统的企业已经同竞争对手拉开距离。例如，销售额为86亿美元的服装零售商Nordstrom 公司 CFO迈克尔·考普（Michael Koppel）六年前帮助该公司推行了一种实时库存系统，此后五年该公司净收益年平均增长率高达40.3%，相比之下，一般服装零售商的这一增长率仅为17.1%。A.G. Edwards的零售业分析师罗伯特·布坎南（Robert Buchanan）说，库存系统可以迅即告诉企业每家店铺中每种颜色、尺寸和款式各有多少存货。他说：“以前，他们有500名员工就是专门负责清点存货的，以便让企业知道当前的库存状况。” 精细配货的思路不仅限于专业服装店。倍受尊崇的百货商店企业JCPenney公司在截至2007年1月的财年中实现了199亿美元的销售收入，自罗伯特·卡瓦诺（Robert Cavanaugh）在2001年担任该公司CFO之后，JCPenney便开始大举应用技术。该公司每年投资约1.1亿美元采购新式的货品规划和配置软件、销售点终端和其他设备来支持业务。该公司的软件系统对JCPenney 旗下1000多家分店进行归类，按照每个产品大类汇总数量，以便确定对任一类别的产品要备多少存货，以及隔多久补充新货。例如，去年JCPenney借助该技术决定将某款针织衫的初期库存量保持在较前年低的水平，但此后会比较频繁地补足库存。这一策略令当季的单位周转率翻倍，同时可以让该公司维持较低数量的衬衫库存。卡瓦诺说，如今，JCPenney的经理人能够及时察觉经营业绩上的异动。他指出：“这不仅能让企业管理层在货品的销售方面采取措施，而且能在营业费用、现金预测和资产负债管理方面采取行动。” 改变华尔街的看法 零售业的CFO们说，店长应当关注的是一般业务指标，如营业利润和资本回报率，以及零售业的特殊指标，比如店销售额和存货投资的毛利回报率（GMROII）。GMROII指标反映的是，相对存货成本而言，企业是否在存货上实现了足够的毛利。在史泰博公司，经理人还在密切追踪每平方英尺的毛利率。马洪尼说：“这是我们要求零售店长认真考察的一个指标，它所确认的是在创造销售额时需要利用的资源，包括店面空间和广告促销等同销售商品有关的所有成本。” 不过，有时财务人员所能做的最重要的事就是让零售店长专注于收入增长。最近在视察史泰博旗下一家样品店时，马洪尼驻足审视了一个陈列零散办公用品的价值800美元的固定架子。由于担心成本问题，零售店长们提议在史泰博将近1900家分店中的少数几家试用此架子，但马洪尼直言指出他们是在舍本逐末。“我鼓励他们思考这种架子对于我们店铺的销售增长和业务成功会有多大提振作用，而不是纠缠于相对较低的架子成本这类枝节问题。”马洪尼表示。 有时，需要关注正确指标的人不是零售店长，而是华尔街分析师。专业销售7岁到14岁女孩服装的Tween Brands起初是凭借设在购物中心里的Limited Too店铺取得成功的。2004年，该公司推出了第二家连锁业务Justice，针对的是同一年龄段的女孩，但货品价格更为低廉，而且店址位于所谓的“全能购物中心”。卡蓬说，有些华尔街分析师对公司这种薄利经营战略颇有疑虑。他表示：“但我们关注而且希望华尔街能理解的一点是，我们在努力推动销售总额的增长。”此外他指出，现在已经很少有人建设新的封闭式购物中心了，相当一部分顾客都是去“全能购物中心”买东西。 如今，Tween Brands运营着560多家Limited Too分店和200多家Justice分店，迄今为止毛利率也表现不错——去年的毛利率是37.7%，推出Justice连锁店之前的2003年毛利率是33.5%。 和卡蓬一样，马洪尼提醒人们不要过于侧重某一项业务指标。“如果你只是念念不忘提高营业利润率，就可能做一些急功近利的事，那将妨碍革新，”他表示，“过去数年中我们的营业利润率有了很好的改善，但为此我们必须拨出一些资源，不仅鼓励零售店长，而且鼓励业务拓展人员承担风险、进行革新。” 跟卡蓬一样，马洪尼也很清楚同华尔街的普遍看法背道而驰会是什么感觉。在上个世纪90年代末，史泰博决定在产品订购网站Staples.com中投资数百万美元，牺牲短期财务业绩来换取长远发展潜力。“我们付出了艰苦努力来扭转华尔街对我们经营业绩的主观预期，”马洪尼表示，“但我们认为，开设Staples.com网站是我们最辉煌的一项成就。”去年，史泰博的北美送货业务（包括网上业务）的销售额增长了18.6%，而该公司北美实体店铺的销售额仅增长10%，其海外业务销售额仅增长12.6%。马洪尼自豪地宣称，今天，以销售额论，Staples.com已成为全球第二大零售网站，仅次于Amazon.com。 基础依然要打好 当然，要让这些革新手段奏效，必须打好坚实的财务基础。这意味着财务人员要构筑好资产实力，为企业提供所需的资金和资源来推行变革。例如，当卡瓦诺担任JCPenney的CFO时，该公司当年有几亿美元现金，但在其后两年内还有20亿美元债务到期要还，如他所说，当时公司的“利息、税项、折旧和摊销前收益（EBITDA）”中根本没有“收益”可言。他说：“我们已经丧失了所有财务上的回旋余地。”为了调整方向，卡瓦诺和新任管理层中其他成员开始剥离非百货商店业务、关闭部分业绩较差的店铺等。这样，该公司得以降低负债、回购自身股票、巩固资产实力并开展了一些运营变革，如对配货工作实行统一管理、重振JCPenney自有品牌的商品等。 卡瓦诺表示：“我们扭转局面的关键就是创造财务上的回旋空间。”如今，JCPenney已在调整方向后的头两年内完成了五年期目标中的70%，现又提出了雄心勃勃的新目标，即从2008到2011年实现年度每股收益增长16%。“很多分析师觉得我们的业绩目标应该定得低一点，股票回购量应该高一点，”卡瓦诺说，“但我们认为，现在正处于一个百货行业动荡不宁的特殊时期，而我们提出的追求价值的主张定能成功。” 这确实是一种令人精神一振的新态度，因为长期以来，零售业的CFO并未在革新举措中发挥积极作用。而今天，时间投入、人才和高科技的适当结合将推动零售企业取得更大的成功。 当下流行趋势：提高盈利 实行革新的零售商将配货工作同高科技相结合，成功地提高了盈利。 2005 2006 2007 Abercrombie & Fitch 收入 21亿美元 28亿美元 33亿美元 毛利 9.1亿美元 19亿美元 22亿美元 净利润 2.16亿美元 3.33亿美元 4.22亿美元 营业利润率 17.2% 19.5% 19.5% Tween Brands 收入 6.76亿美元 7.58亿美元 8.84亿美元 毛利 2.42亿美元 2.91亿美元 3.34亿美元 净利润 4200万美元 5400万美元 6500万美元 营业利润率 9.5% 10.9% 10.8% 史泰博 收入 144亿美元 161亿美元 182亿美元 毛利 41亿美元 46亿美元 52亿美元 净利润 7.08亿美元 8.34亿美元 9.74亿美元 营业利润率 7.8% 8.2% 8.1% JCPenney 收入 184亿美元 188亿美元 199亿美元 毛利 71亿美元 78亿美元 78亿美元 净利润 5.24亿美元 11亿美元 11亿美元 营业利润率 6.8% 8.6% 9.7% 资料来源：公司报告 信函碎纸机和咖啡机之间有何共同点？ 容许失败 除了大力推行为配货决策注入新的速度和严密性的高科技，零售业的CFO们正在努力创造一种鼓励创新和勇于尝试的企业文化。史泰博公司副董事长兼CFO约翰·马洪尼（John Mahoney）说：“我的任务就是为企业提供必要资源，为革新提供便利。” 当史泰博多年前决定创立自有品牌的办公产品时，马洪尼和管理层其他成员誓言要在产品质量和包装上竞争，而不仅是在价格上竞争。该公司不是要处处省钱，而是要拨出必需的资源来支持长期投资，并聘请消费品包装和产品开发领域的专家来提供帮助。此后，该公司推出了一系列大为畅销的史泰博品牌的办公用品，包括最近推出的体积小、功能强的信函碎纸机，其大小相当于一台咖啡机，可放置在厨房台面上，因为史泰博的研究表明：大多数人是在厨房间翻检信件的。 马洪尼说，这种成功只能在人们愿意承担失败风险的环境中实现，而他认为自己的职责之一就是培养这种企业文化。他指出：“害怕失败必定会扼杀新想法，只有容许失败才能获得成功。即便我们是无的放矢，只要射出去的箭够多，总有几支箭会命中靶心的。”—R.M.
