爱华网在联想集团，除了柳传志和杨元庆，不得不提及联想全球高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏，因为在联想国际化的过程中，正是他领导的中国市场源源不断地为联想国际市场输送人才、把中国的双业务模式复制到国外去；也是他领导的新兴市场最大程度地保障了联想的盈利；在联想全球因业绩滑坡、诸多领导层遭人怀疑的时候，他依然在管理层中稳步提升、游刃有余。
展开地图，在世界上224个国家和地区中，陈绍鹏负责的新兴市场就有155个国家，涵盖了全球80%的人口，陈绍鹏曾经这么表述过，“中国赢，联想才能赢”，而如今，“新兴市场赢，联想才能赢”。
这并不容易，“中国市场是实实在在的，而新兴市场还需要一个过程。”陈绍鹏说。根据联想最新公布的2009年度第二季度财报，仅中国就占到整个联想全球营业收入的39%，销量贡献比营业额比例还要高，利润贡献更高，因为中国几乎为全球贡献了全部的利润。
新加坡、马来西亚、印度等新兴市场还是一片待开垦地，在这里，联想不但要面对戴尔、惠普等老竞争对手，还遭到当地电脑厂商的挑战。
开拓新市场是陈绍鹏的强项，从1993年加入联想至今，陈绍鹏一直都在负责市场和销售方面的工作，是一个天生的推销员，具备“把冰激凌卖给北极熊的本领”。在经销商眼里，这个爱笑的人愿意和他们吃住在一起，一点儿架子都没有。
现在，他把这种风格也传授给了他的团队，越来越多的中国团队被派到海外去，把中国的双业务模式复制到全球各个市场。“他们的作用是做给大家看和带着大家做为主，而不是说我派出一个钦差大臣，颐指气使，因为业务模式的复制是真正做出来的，不是说出来的。”陈绍鹏说。
随着联想全球化的深入，越来越多的中国团队被派到海外去，联想员工开玩笑称，每当陈绍鹏找原联想中国区总裁夏立谈话，夏立就害怕，因为可能又有中国区的骨干被抽调到海外去。“作为每一代中国业务的负责人都有这样的压力。”陈绍鹏说，前几年他自己亲自负责中国业务的时候，海外要调人才，作为中国业务的负责人，也希望这些人才最好留在自己这儿。但是作为全球的大本营，有义务支援全球的发展。
在联想全球化的过程中，向海外输送人才也成为了考核业绩的重要指标，既要做到中国业务不受影响，又要向全球贡献力量，否则会影响考核评分。
即使在全球市场遭遇金融危机洗劫的时候，联想中国大本营依然屹立不倒，源源不断地为联想全球业务供血。但是在全球统一的战略指导下，当时的CEO仍然把精力放在整合IBMPC业务上，而对势不可挡的消费业务吝啬投入。以至于当Acer、惠普等跨国公司的上网本摆上柜台的时候，联想的产品却迟迟不能到货，一家深圳的联想经销商抱怨称 “联想在自己家门口失足了”。
“上网本，我们确实是后来者，这里我们就比别人落后一点。”陈绍鹏解释说，“但是像搭公车一样，半个小时一班，联想正好卡着点来了，而其他对手早到了，只能等。”从结果上看，联想尽管晚来一步，但是推出了10寸的产品，后来居上，赢得了中国市场30%多的市场份额。
“但是我们并不愿意做落后者，未来联想在移动互联网等方面越来越成为新技术创新的领导者，而不是一个跟从者。”陈绍鹏说。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。
那么陈绍鹏呢？“我也是‘老虎型’的。”杨元庆是“大老虎”，而陈绍鹏是“猫头鹰型老虎”。猫头鹰基本上扮演的角色是在执行上非常精细，非常注重细节，目标很坚定，比较清晰而且比较执着，是目标导向的；老虎总体的风格是比较进取的，也是势在必得的。“这只是我的领导风格，我的沟通风格还是非常善于倾听的。”陈绍鹏补充说，即使对方讲得很刺耳，但是陈绍鹏也总是能够耐着性子去倾听，吸取对自己有益的东西。
这种屈伸有度的个性让陈绍鹏在工作期间极少受到争议和排挤。2009年年初，联想重新规划按照市场属性而不是区域划分市场的时候，陈绍鹏顺理成章地负责了新兴市场，这是个掌控着联想全球大半收入的市场。
杨元庆形象地把这次战略调整称为“组合拳”，“我们用左手来护住我们的头部和心脏，保持好我们的业务；而我们的右手应该出击，应该得分，在增长最快的领域里面赢得增长。”陈绍鹏负责的就是出击部分，开拓新兴市场和消费业务。此前，陈绍鹏还加入了联想新成立的最高经营管理团队 “联想执行委员会”。
陈绍鹏共事的员工称，陈绍鹏提出了要求，下面领到任务的员工一定要办成。半途而废不是陈绍鹏的风格，下面的员工也一定要做到。
陈绍鹏是在前线一点一滴打拼出来的，即使是担任了联想高级副总裁，陈绍鹏也始终没有远离战场，请经销商喝酒是常有的事。
陈绍鹏说，自己保持持续的进步有三个特点，第一就是有远大的理想，立意高远；第二是勇气，或者是执着；第三就是学习能力，善于学习，也愿意学习。这些特质保障了陈绍鹏从一个本土公司的销售人员成长为全球第三大PC厂商的高级副总裁。
在联想最引入注目的国际化阶段，也是陈绍鹏个人职业发展的黄金时段，陈绍鹏将联想国际化分为三个阶段。
2005年5月1日，联想与IBMPC业务正式完成法律意义上的合并到2008年的金融危机，陈绍鹏称之为1.0阶段。在这个阶段最主要的是实现了业务的初步国际化，从地域来讲，覆盖了超过中国以外的市场，并且主要任务是聚焦在全球的业务整合，就是把两家公司真正意义上合成一家公司。
在这期间，陈绍鹏接管了联想大本营中国区的业务，后来逐渐扩展了香港、台湾以及俄罗斯的业务，“那时候基本上也是在学习和适应，从一个国家的独特市场的业务负责人变成一个全球化的高管或者全球化的经理人。”陈绍鹏开始适应做一个国际化的职业经理人。
2009年初，伴随着联想战略的重新调整，联想国际化迎来了2.0阶段，最主要是建设一个全球最新的竞争力。全球的最新竞争力它的标志就是它在行业里面有一个独特性，这个独特性同时带来了独特的业绩。这要求联想一定是在行业里面增长比较突出的，或者是增长最快的，然后市场份额能够快速的上升，在行业里面的地位能够有明显的提升。
这时候，陈绍鹏担起了新兴市场的重任，覆盖全球155个国家，占据着联想超过一半的业务。“以前我管的地区是中国独大的，只要把中国做好了就好了。”陈绍鹏说，“现在中国只做好了一半，还有另外一半，那些地区的业务不但对公司现在就有实质性的影响，而且未来的贡献还会更大。”现在，陈绍鹏真正是一个国际化的经理人了。
“这个阶段挑战最大，但是如果度过了这个阶段，就真正印证了自己在往一个成功的国际化经理人迈进，或者是说在快速地迈进。”所以陈绍鹏时时刻刻殚精竭虑地自己给自己加点压。自己提醒自己要把这样的使命能够承载好，能够去履行好。陈绍鹏说，如果自己能提起10斤的重物，总是要挑战15斤，因为这样才能练出肌肉，这才是自己的个性。计世资讯副总经理郭海涛曾在联想工作过。他说，陈绍鹏在联想做得好，被称为十八棵青松之一。陈东压力很大，承担联想所有赚钱的业务。国际化这几年，联想大多数资源放在国际资源的整合上，国内广告投入有限，又顶着竞争对手的大举进入，要保障中国的业绩，压力可想而知。
下一步，联想就将迈入3.0阶段，去冲击行业的领导者地位，而且同时为企业的下一步发展奠定更好的新的业务模式、新的业务，甚至是新的竞争力基础。那时候企业就会存在一个转型的问题，这个转型不是遇到困难的转型，而是独立的一个业务不太可能支持企业世世代代地去成功。PC业务一定很有前途，需要继续做，那PC业务之外，联想还需要做什么，那时候可能就要回答这样子的一个问题。
陈绍鹏将职业发展规划为三点，第一是追求在这个企业里要服务很长时间，“我觉得做任何的工作，没做到3-5年，你是不太可能真正地悟出个味儿来的。”第二是服从组织安排，企业是团队协作，不崇拜个人英雄主义。第三就是要有自己的主见，在一些关键选择的时候，选择自己有意愿、有能力做好的事情。“我是比较相信联想柳总讲的以人为本的文化，就是把个人的发展融合到企业的发展之中。”陈绍鹏说。
陈绍鹏40岁，对于一个男人而言，这正是一个绽放的年龄。
