爱华网2005年7月6日，闽灿坤Ｂ(200512)突然发布公告，闽灿坤Ｂ子公司上海灿宝电子有限公司、厦门灿坤电通有限公司、上海灿鸿电子有限公司、南京灿坤电子有限公司、福州灿坤电子有限公司与上海永乐家用电器有限公司于7月1日签订“资产转让合同”，出售部分业务所需的运营资产予永乐家电，整体转让总价款为人民币14380万元整。这条迷雾般的公告震惊业界！这标志着这个小家电之王在中国大陆流通领域走到尽头，曾经信誓旦旦在2009年做到1000家、营业额达1000亿元人民币的零售帝国梦想也随之灰飞烟灭。痛定思痛，让我们回过头来看看灿坤是如何陨落的―模式复制水土不适
作为全球最大的小家电制造企业，灿坤16年来在全球任何一处都斩获颇丰，唯独大陆市场屡遭败绩。在台湾得心应手的营销模式，一旦复制到大陆，就处处碰壁，一些所谓突出的价格优势，冲出重围的杀手锏―会员、技术服务、省钱，这一切到了大陆却不灵光。众所周知，灿坤3C在台湾取得成功，得益于3C模式在台十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制”成为灿坤在大陆差异化竞争的首选利器，然而这些曾经取得成功的经验看来难以为大陆市场所接受。在大陆照搬台湾3C的结果是，大陆广袤的地域，使灿坤的物流成本大大增加；灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员等店面展示，与大陆消费者的购物习惯产生落差；灿坤坚持会员制，即便针对会员，打折幅度也少有10％以上的折扣，会员与非会员也无多大差别，这与大陆家电销售商国美、苏宁、永乐以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激相比，显然难以吸引对价格敏感的大陆消费者。另外，灿坤所倡导的“3C”模式对内地也尚显过早，难以激起消费者的认同。由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤3C的进入提高了难度，对于新概念的炒作竖起了很高的壁垒；同时中高层管理人员均清一色的台湾人，也使灿坤管理日渐背离大陆实际，难以组织有效地反击。因此，面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住，只好步步退让。多元化自缚手脚自2002年起，随着羽翼渐丰，灿坤开始踌躇满志，迅速扩张，走上多元化之路，进军零售领域，要并驾齐驱“世界工厂”与“世界通路”。2003年6月28日，灿坤在厦门、上海两地同时开设多家3C店，开始了灿坤进军家电卖场的序幕。其时，灿坤董事长吴灿坤曾向世人定下宏伟目标：“2006年福建100家，2009年全国1000家，做家电零售帝国的沃尔玛。”在不到1年的时间内，灿坤在全国开了52家门店。然而不久，灿坤马上品尝到了多元化之下“双刃剑”的苦痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份被挪用到大陆之后，竟成为灿坤最大的牵制，自缚手脚。国美、苏宁之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因是他们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”，以及厂商进入卖场的柜台费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售，仍然有可能盈利。而作为家电生产商的灿坤开设3C店，与经销商必然产生严重的矛盾：一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣、进场费用，影响灿坤经营利润；二是与代理经销商争占卖场地盘和优势柜架，对其他厂商同类品牌推广不专心，导致矛盾日深；三是最为严重的是涉入家电零售业，与国美、苏宁、永乐等全国零售商发生不可调和的根本利益的战略冲突，迫使全国零售商纷纷撤掉原有灿坤小家电的专柜，这对要把内销比例扩大为15～20%的战略目标的灿坤，无疑是巨大打击，成了无法实现的梦魇。无序扩张资金链断裂从资金流的角度分析，企业快速扩张财务风险主要有：现金流风险、融资失败、大量呆坏账等，而资金流对企业扩张以及后续的招商、营销环节是决定性的。许多零售企业在扩张初期多不考虑成本，到处开店放手一搏以求壮大规模一夜走红，但因企业摊子一下子铺得太大，资金链拉得过长，常使资金捉襟见肘，又一时难以从银行融资，造成现金流量突然不足，以致措手不及，而资金链断缺，导致整个营运链的崩裂，后继难行，只好砍缩战线关闭门店。灿坤兵败就在此。灿坤采用的是规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，这导致灿坤选址不够慎重，同时管理也未能同步实现渗透，这严重影响了灿坤门店的业绩。自2003年5月初在上海开出第一家3Ｃ店以来，灿坤以每月4家新店的速度，在不到一年的时间内开出51家门店，横跨华东、华南、华北、东北、西南、华中六大区。风光的表面之下，却是“开一家，亏一家”，据灿坤2004年半年报，“净利润比去年同期下降90.18％”。当年9月，迫于上市公司的盈利压力，灿坤无奈收缩战线。先是陆续关掉广东的广州和佛山、云南昆明、湖北武汉、河南郑州、河北石家庄、江苏南京和徐州、浙江宁波等地10多家分店，接着，战略要地辽宁沈阳、四川成都等分店也关掉了，只剩下大本营上海和福建两地的分店，直到最后卖身。选址不当埋下祸根店址犹如一个人的脸面，脸面好坏，相当程度影响一个人的走向、命运，店址好坏，也决定卖场的人流、物流、商流，严重影响着卖场的走向。然而灿坤在选址上却让人看不懂，一开始就埋下祸根，这到底是缺少眼光，还是漫不经心，抑或是急功近利？纵观灿坤3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社区。虽然这些地方人流不少，但周边的消费能力并不高。同时，当今家电卖场已自发形成某一商业区域聚群效应，或集中于一条街，或集中于大广场，或集中于商业中心，以形成人气互相炒热市场，方便顾客集中采购。但观不少灿坤店址，都是差强人意，游离中心，自成一派，既不在闹市区，也不在交通要道，给喜欢货比三家、价比三家的顾客带来“购物的疲劳”。而且关键的是虽近社区，但价格并不具有优势，顾客只好舍近求远。形象危机坏了企业品牌企业良好形象与口碑相当程度地影响着企业知名度、美誉度，关系企业人脉与销量，然而灿坤的傲慢与偏见使其3C店一开张，就非议颇多，与媒体、大众交恶，使灿坤背负骂名，这在商业服务业是非常罕见的。比如灿坤承诺“每日彻底价格调查”、“即使比别人贵一块钱，7日差价退钱”，但这种承诺，能否得到贯彻？有多少可比性，又会有几个人为了它打官司？灿坤3C店是最标榜的促销之一，就是“返还金”，但所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返还金”打到消费者卡中，而且必须要到规定期，这使得消费者颇为不满。还有“世界通路，肯定最便宜”的口号违反法规，也令媒体“不爽”，纷纷挑刺找茬。有一段时间出现厦门、上海等地媒体同时“声讨”灿坤的现象，令灿坤尴尬不已。雪上加霜的是，2004年底全国媒体大幅报道灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压对手顺发公司（台湾地区一家著名的计算机与家电渠道商）股票，被台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判刑1年6个月的丑闻。企业家个人品牌与企业品牌是紧密相联的，这一丑闻导致当天灿坤股票大跌，也使灿坤形象在世人印象中留下不光彩的一面，直接影响灿坤在大陆业务的发展。前车之覆，殷鉴不远。灿坤3C之败，谨望能给全国同业一个反面教训。
