爱华网在国内特许加盟市场一派红火之际，中国百胜餐饮集团在5月下旬对外宣布：国内 130 多家必胜客分店的经营管理权已全部收回，并宣告关闭必胜客特许加盟的“大门”。必胜客大中国区品牌总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及扩张业务。这一转变在商业界立即引起很大的轰动。加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一次收回全部加盟代理权改为自营的举动，意欲何为？叫停特许经营原因何在？百胜集团作为一家非常有影响力的餐饮连锁企业来说，停止特许加盟的举动难免会引来外界很多猜测：到底是特许加盟模式不能完成百胜的使命，还是百胜对自己的加盟商不满意？一些媒体报道称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。对此，百胜餐饮集团公共事务部邵筱薇完全予以否认，她告诉《财经时报》说，必胜客连锁店1990 年进入中国，开始全部是自己经营，到 1993 年与香港怡和集团签订 10 年加盟代理合约，将华南地区（包括广东和广西两省）的特许加盟代理权与市场推广业务全部交给了怡和集团，怡和集团因此成为必胜客在中国内地的惟一特许加盟代理商。必胜客并非不满意怡和集团的扩张速度，反而认为怡和集团做得还不错，必胜客也从怡和集团那里吸取了很多经验，毕竟华南市场与中国其他地区相比还是有自己的特点。
邵筱薇还解释，必胜客停止加盟，收回经营管理权的主要原因表现在以下三方面：一、与加盟代理商的路钱定位有所出入。必胜客停止加盟，收回经营管理权的第一原因就是香港怡和集团所定位的路线与必胜客餐厅在中国其他地区的定位有出入。从2002年开始，必胜客在中国（除华南）对自己的品牌进行了重新包装，并陆续在全中国的范围内进行推广，但惟独由香港怡和集团经营的华南地区，仍维持原来的品牌形象，商品价格也超出其他地区15%，因此不能很好地执行必胜客集团的想法。必胜客为了将这个主题在全国范围内统一起来，于是就决定在合约到期之日不再续约，并收回华南地区餐厅的所有经营管理权。采取自营的方式，是为了统一店面形象和价格。二、风险比较高。邵筱薇说，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主，而之所以选择两条腿走路、两种模式并存，也是为了降低一些风险，因为必胜客目前尚未达到规模效益，这体现在三点：第一，必胜客和“同门兄弟”肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。必胜客关键的是要提升品牌含金量，如果一味地盲目扩张，就会加大自身的风险。第二、必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念，否则，难以长远发展。第三，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠，产品销售量也会增高。三、本士化道路还不够完善。邵筱薇对此原因也作了详细说明，她说必胜客走的情趣道路，与肯德基的定位迥然不同。相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。也正是由于本土化采购，必胜客才得以降价回报消费者。其次，产品的本地化。最近必胜客推出了一系列华夏美食精品，希望通过中国博大精深的饮食文化与比萨相互结合，以满足中国人的口味。再次，员工的本土化也是必胜客努力的一个方向，特别是中高层管理人员的本土化也是必胜客需努力的方向。叫停特许经营是长久之策吗？邵筱薇也承认，无论是餐饮行业还是其他快速消费品行业，特许加盟在中国仍然是一个必然的发展趋势，百胜此时停止特许加盟，并不表示将来不会继续采取这种模式。而百胜之所以停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把必胜客这个品牌在统一的平台上做大做强。中国连锁经营协会会长郭戈平发表了自己对必胜客叫停特许加盟的看法：“对于必胜客此次叫停，我认为是很正确的方略。因为中国特许经营市场目前的发育确实还不太均衡。构成这一市场的各方，比如相关部门、专业服务机构、盟主、加盟商及潜在投资人和专业从业人员，对特许经营的认识、需求，对特许经营的准备、能力、环境、法律意识等，都存在较大的差异和时空错位。”百胜中国公共事务总监王群也说：“国内特许加盟整体发展水平尚处于初级阶段，环境比较紊乱，这种紊乱容易导致极大的市场波动，对企业发展是很不利的。拿我们的‘兄弟’肯德基来说吧，肯德基在中国的‘特许经营’大门迄今就没有完全敞开过：肯德基1993年开始在中国开展特许经营业务，迄今不过40多家，在其1000多家门店里占不到5％，而且加盟仅限于中小城市‘餐厅转让’一种方式，广州、北京、上海等大城市均被排斥在外。而我们的另一位‘好友’麦当劳早在从2003年初开始，就从过去主要以特许经营发展改为以直营为主、特许经营为辅了。如果我们还一味地搞特许加盟，来扩张领域，那只有百害而无一利。”对此，必胜客的一位内部人士私下说：说穿了，必胜客“不敢”在中国大规模放开特许经营是因为必胜客对大多被特许人的经营素质缺乏足够的信心。王群在谈及这一点时也强调说：“等市场成熟后，我们百胜完全可能恢复必胜客的特许加盟。”这样看来，百胜此次收回加盟代理权只是一个权宜之计，并非长久策略。至于重新开放的时间表，谁也说不清楚。叫停特许经营后有哪些新变化？百胜餐饮集团收回必胜客所有经营管理权后，立即对必胜客市场进行了全面整理。这主要体现在三大点：一、形象重新定位：从“休闲餐厅”到“欢乐餐厅”自收回全部必胜客经营管理权以来，必胜客经过几个月的调整，实现了形象的全面转型。必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客的新发展规划的正式出台。1．欢乐美食。在由百胜总部统筹管理以来，必胜客最近推出了新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇―挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。2．欢乐环境。必胜客的装潢更加偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在墙壁上的抽象油画上，形成一圈暧昧的影像，给人一种朦胧的温暖，仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇。3．欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是必胜客的距离式服务。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。二、价格重新定位：全线都将降价15％大中国区必胜客品牌总经理罗维仁向外宣称，百胜将对所有必胜客餐厅的餐牌价格全线下调15％。罗维仁解释降价空间时说，百胜集团接管之后，将必胜客纳入全国的营运系统中来，降价就是表现之一。百胜将凭借旗下在国内1000多家门店的采购网络，为必胜客降低采购成本。此前，必胜客一直以高价消费面目出现在中国，尤其是华南地区的产品价格居高不下，令消费群的普及率也不高。中国必胜客华南市场总经理高耀认为，回归百胜集团后的必胜客借助母公司的综合资源，知名度必定大有提升，这也是这一年里，必胜客急需要做的事。三、营销战略重新定位：除“传统营销”外还将加入“病毒营销”“病毒营销”与人们通常说的“口口相传”、“关系营销”没有什么差异，区别只在于“病毒营销”较多运用在互联网营销中。“病毒营销”鼓励目标受众将市场信息像病毒一样传递给他人，使之在曝光率和影响上产生几何级增长速度的一种营销推广策略。传统的营销往往是通过广告的方式，客户被动地接受产品信息，随着竞争日趋激烈，商家只能尽量提高信息传递的声音，期望着嗓门越大，被听到的概率越高。但是，由于广告数量的急剧增加，不但使营销费用高涨，其效果也越来越差，人们逐渐对铺天盖地的广告产生反感。与传统营销方式截然相反，“病毒营销”多以诱导为方式，在宣传产品的同时更主要地是给予客户同类产品的选择、使用、养护、鉴别真伪等相关知识，同时还为消费者提供可参与的娱乐活动等聚居场所。这样的传播思想核心就是给人们乐意倾听的理由，然后创造一种进行概念病毒传播的机制。百胜集团大中国区公共事务总监王群说，必胜客采用“病毒营销”就可以耗费较少的人力、物力，将信息在短暂的时间内快速地、爆炸式地传递给成千上万的消费者，从而提高盈利。
