爱华网三、如果是一群人
时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。
这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练，一个一个的练。
更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。
任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
他在这一点是非常明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。
任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。
如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。
而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。
这让他过于劳累。他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。他根本无暇其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。
如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。
四、如果华为能做到
即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。利益成果，怎么去分配呢？
当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，做顶层设计了。
这和第一次创业不一样了。他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？
这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。
他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。
1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。
接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？
可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。
凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。
华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。
这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。
整个流程是：帮助你制定计划；监督执行情况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。
这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。
它叫做四级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。
任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。
如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。
这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。
五、如果你一定要走向未来
接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。
后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。
接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。
关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的hays公司携上百年的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
如果没有hays公司帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。
你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。
而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
其实一个企业的基本原理，hays一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，http://china.aihuau.com/所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。
是hays的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。
所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。
沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。
至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？（完）
