爱华网近一段时间，肯德基在我国国内各大媒体上大肆宣传其在我国国内已经拥有了1000家经营门店。而据报道，在国际、国内肯德基最大的竞争对手―麦当劳目前在我国国内所拥有的门店数仅有570家左右，在经营门店的数量上，麦当劳的确已经与肯德基拉开了很大的差距。然而，从二者在我国的发展来看，尽管肯德基在1987年率先进入中国，而麦当劳却是在5年以后的1992年才进入中国市场的，然而在麦当劳进入中国的当年，肯德基在华的经营门店也仅有9家，双方开始阶段在经营门店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，双方的经营门店的数量才逐渐拉开了差距。造成二者发展差距拉大的这一现象的原因又是什么呢？从传统的经营方式看，肯德基与麦当劳都是在全球范围内推行一种连锁经营方式，也就是由总部发展出一种相对成熟的经营方式、运营产品，在相同的经营理念的指导下向全球进行推广。从这一点上看，二者是以大致相同的经营方式进行运营的。但是在具体的运营过程中，这两个公司间却存在着一些细微的差别。也正由于这些差别的存在，逐渐拉大了二者经营效益、发展速度方面的差距。在本文中，仅从二者在我国的发展事实进行分析，我们就可以清楚地理解麦当劳之所以在我国国内在发展速度上被肯德基迅速超越的原因。首先，从具体的运营方式来看，肯德基在华更早地推行了特许经营。早在1993年，肯德基就在西安开设了第一家特许经营店，而从2000年起，肯德基又在我国内地推行“不用从零开始经营”的特许经营方式。尽管从数量上看，目前在华的肯德基门店中以特许经营方式运营的门店的数量并不多，但是较早的在华推行特许经营的肯德基却在中国投资者、一般居民的心中留下了积极推行跨国商务合作，与中国投资者共同分享投资收益的正面形象，这也推动了肯德基在华的迅速扩展业务。另外，实行特许经营的方式运营，也为肯德基在我国国内拓展业务筹集了资金，从而节约了大量的自身的投资资金，为肯德基将其业务在我国，尤其是一些中小城市中的扩展拓宽了道路。近年来，麦当劳也逐渐认识到推行特许经营对其在华业务的扩张、在华企业形象的改善的重要意义，也开始在我国的运营中逐渐推行特许经营的运营方式。
其次，在二者经营门店的选址、运营的科学性上，麦当劳也与肯德基之间存在着较大的差距。在新设门店的选址上，肯德基通过推行两级审批制，由总部与地方公司共同对新设门店的地址按特定的评价方法进行评估审核，以保证其选址的科学合理性。在选址的时候，充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向等，相同或者相类似的经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来营业额的影响。而且在具体的选址的操作中，肯德基的机制更为灵活，运作更为迅速。然而与之相对应的是麦当劳在选址方面却需要经过多重的审批考核，这就大大增加了其选址的运营成本与选址所需要的时间。而且在选址方面，麦当劳也存在一定的盲目性，有时甚至会在相邻地段开设多家经营门店，从而导致自身不同经营门店之间的过分竞争，而分流了其客源，影响其经营效益。去年年初，麦当劳就因为这个原因在深圳关闭了三家经营门店。因此，麦当劳在选址的科学性、选址运作的效率上远远差于肯德基，这也就影响了其在华业绩的发展。在具体的运营工作中，肯德基也做得更加科学、高效。为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设立在中国上海，从而可以保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速做出反应，提高其运营效率。而与之相对，麦当劳的亚洲区总部设立在香港，这样其对在华业务的指导方面，其有效性与反应的灵敏性方面就远较肯德基为差，而且增加了其管理层次和决策的反馈层次，从而更加容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。因此在华业务推广中，肯德基在市场指导、市场调查与分析、消费者研究等方面也就较麦当劳效率更高。从二者的产品选择方面看，肯德基的产品也更加适合于中国消费者的口味，从而更受中国消费者的欢迎。从产品选择上，肯德基的鸡制品相较于麦当劳的牛肉制品就更加适合中国人的饮食习惯，也就导致了二者在华的受欢迎程度的差异，从而影响其业务的扩张速度。在中国的饮食结构中，鸡肉通常扮演一个重要的角色，而牛肉尽管在西方人的饮食结构中占有非常重要的地位，却无法适合众多的东方人的饮食习惯。因此，在进入中国市场后，肯德基的鸡类食品也就更容易得到中国消费者的接受。与之对应的是麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场，在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年中，没有能够迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其进入中国市场的初期阶段的发展机遇。而在肯德基已经在华得到迅猛发展后，麦当劳才做出将其主导产品转移到鸡肉制品的决策，在这时，肯德基已经在我国国内得到了极大的发展，受到了众多的中国消费者的欢迎，从而具有了一定的先发优势。另外，在保持其本身特色的同时，积极推行本土化的方面，麦当劳做得远比肯德基要差。跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同的风俗习惯的问题。因此，在这种情况下，跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形象，维护自身的品牌，就必须保持其自身的特色；而另一方面，为了推行其在不同地区或者不同的国家的业务的发展，必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至其不同禁忌、喜好，在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整，以保证其产品能够更加适应当地的市场的需要，从而推动其业务的迅速扩张。在这方面，肯德基做得就比麦当劳更好。正如上面分析的那样：一方面，麦当劳在进入中国的最初几年中没能针对中国市场的具体特点，调整其产品种类，导致其丧失了进入中国初期的发展机遇。从另一方面看，麦当劳也没能够像肯德基一样不断针对中国市场特点，开发更加适合中国人口味的新的食品，通过产品创新、产品改良来赢得消费者的支持。与之相对的是，他的竞争对手―肯德基一方面针对中国不同地区的不同的饮食习惯，即使对同一种消费品，也会在烹制上做出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，也适应当地人喜辛辣的口味需要；另一方面，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等。产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促进了其在华业绩的迅速扩展。作为国际上最具盛名的两家饮食机构―肯德基与麦当劳，其在华的业绩发展却呈现出发展速度相差甚大的发展态势，这一现象也引起了众多的思考。其实，麦当劳也已经认识到了其在经营中与肯德基的一些差别，已经开始在运营方式上做出了一些调整，如在华推行特许经营，调整产品结构，开发新产品等。我希望，通过比较二者的差别，可以给中国的连锁经营企业一些启示，减少其在经营中所走的弯路，提高我国连锁企业的国际竞争力，促进其发展并获得成功。
