爱华网”啪“周总右手重重地打在覆有玻璃的桌面上，当她把手从桌子上抬起时，鲜血已经往下滴，秘书小赵慌忙给她包扎伤口，并道：“周总，怎么发这么大脾气啊！”周总，德国籍连锁经营专家，国内某著名连锁有限公司常务副总经理。她向来以稳健著称，今天为何发这么大的火呢？情况原来是这样的― 该公司所属的某特大型企业集团是我国久负盛名的食品工业企业，产品畅销国内。2000年5月14日，老板审时度势决定走工业拉动商业，商业推动工业的经营之路，两条腿走路，两只翅膀起飞。 2000年7月9日，连锁公司注册成立，7月17日，德国籍连锁经营专家周总被委以重任，作为连锁公司常务副总经理（实际主持工作），成为集团公司老板工业商业互动战略部署中一枚极为重要的棋子。 7月18日，周总与连锁公司筹建人员共23人在集团大厦6楼开会，这次会议既是一个见面会，也是一个培训会，会上，周总着重讲了几点：1.连锁的真谛一是“连”，二是“锁”。“连”必须连得起，“锁”必须锁得住。连不起，锁不住，不是真正意义上的连锁店，只有不懂行的人才办那种店。 2.连锁要成功，必须先连后锁。不连不锁不叫连锁，先锁后连那叫锁链，只有先连后锁才是真正意义上的连锁。 3.连锁要做大，连要可解，锁要可开。解不了的“连”不是好“连”，开不了的“锁”不是好“锁”。 根据周总对连锁的这种认识，商业公司开始了连锁店的创建工作。当年老板给的任务是在漯河建3家店，许昌建3家店，郑州建3家店，一共9家店，全是自营店。集团按单店投资80万元预算，一共支付720万元。 10月21日漯河第一家店建立，到12月27日，漯河、许昌共建立自营店6家。 次年元月10日，集团领导到许昌参观新开业的连锁店，周总陪同参观。在这家连锁店内，集团领导遇见一个顾客正与店长“理论”。原来，这位顾客的朋友在另一家离他较远的连锁店买了两箱火腿肠和6斤饺子馅到他家走亲戚。这位顾客想把火腿肠退掉，就到离他家仅100米的这家连锁店退货，商品和发票等手续齐全，但这家连锁店店长坚持商品不是在该店买的，不能退货。这位顾客便与之“理论”，“你们不是连锁店么？为什么不能退？！”周总看到此情，立即指示店长无条件退货并很妥善地平息了这场风波。然而，风波平息了，周总作为国际连锁经营专家，却在集团公司老总面前出这个“丑”，自然觉得不可饶恕。 后来，接任周总掌管商业公司的宋总知道此事后说:“如果是我，也会发火。”“连”必须连得起。上述风波的根源其实就是连锁经营的最大玄机：“连”须连得起，“锁”须锁得住。彼店购进，此店退换遭遇拒绝，可谓没能连得起。顾客退货时，在确认属本连锁系统商品的情况下不予退货，可谓没能锁得住。连不起是连锁形式的毛病，锁不住则是连锁本质上错误。 什么是连得起？连得起就是连锁经营企业各部门各环节之间通过一系列的制度、组织和建设等建立的旨在进行连锁系统内部及连锁系统与外部之间有效沟通、协调、运转的有机联系机制。连得起是针对连锁经营企业而言的，“连”的目的是建立一套机制，这套机制解决的问题是连锁企业内部各部门各环节之间的有机联系，尤其是连锁企业与外部各环节，比如消费者、加盟者、供应商、投资人等之间的有机协调机制。这套机制靠什么确立？首先是设计好、规划好，主要是抓住三个核心：项目的内涵和外延；组织结构的构建和人员配置；资金链和财务管理体系。一般的连锁经营企业，尤其是新办连锁经营企业不具备连锁经营的知识和经验，要设计规划一套可以有机联系，有效运转的机制是不现实的，因而最好是借助专业咨询机构。 连得起主要体现在几个方面：1.决策层与执行层要连得起。这里的关键是执行层的个性和实战能力。具有强烈个性色彩的执行层往往会出现以个人意志臆测决策层意图，从而偏离原有设计的联系轨迹，产生执行误差。2.连锁总部与分店要连得起。这里的关键是信息传递的效率和真实性、准确性问题。先进的网上信息传递系统在解决这方面问题上具有不可取代的优越性。 3、连锁总部与配送中心要连得起。这里的关键是配送网络的构建。不完善的配送网络往往让总部头痛不已，怎么办？最好是选择有实力的配送企业与之合作。4.配送中心与分店要连得起。这里的关键是配送商品的保证和配送路径的选择。缺货和不按既定线路配送，往往让门店措手不及，同样，门店不准确的报货计划也会让徒然增加的退货影响与配送部门的合作。5.分店与分店连得起。这里的关键是分店之间基于总部规划而建立的互信承诺机制必须兑现。连锁店在对外方面没有解放路店和红旗路店之分，麦当劳就是麦当劳，肯德基就是肯德基，基于不同的消费群体而分设在不同地段的门店应互相承担起因惟一连锁品牌而形成的对外承诺，不计原因，不计区域，不计投资人，不计加盟店。要建立这样一个信条：对外，各店都是一家人，互相承担责任，对内亲兄弟明算帐，但帐要在对外无条件承担责任之后算。这是建立连锁的关键，是树立消费者信心的关键，是吸引加盟商、投资商、供应商的关键，是连锁中上“锁”或者是锁得住锁不住的关键。6.连锁企业与政策资源掌控部门要连得起。这里的关键是借助他们提供扩张的外部环境。须知，连锁的核心在于可以快速的扩张，不想快速扩张勿宁搞百货店或柜台销售。 7.连锁企业与财富资源掌控部门要连得起。这里的关键是借助政府、金融部门、投资商等资金供应者的力量为不断扩张的连锁企业提供源源不断的资金保障。不借助外力的连锁企业至今世界上还没有，不论土地、门店、商品、资金等财富资源都可使连锁企业借力用势，快速膨胀。8.连锁企业与智囊机构要连得起。这里的智囊机构包括：咨询机构、管理机构、会计师事务所、律师事务所、设计部门等。由于连锁企业的复杂性，单个的连锁企业尤其是新创企业没有这些部门的参与成功率将缩水50％以上。 “锁”必须锁得住，连是形，锁是质。连锁是企业形式与运作本质的最完美体现。连锁必须既连且锁，而且锁还必须要锁得住。 什么是锁得住？锁得住就是连锁企业通过建立一系列制度、机构或工程而使企业的经营手段、目标、网络、顾客及外部资源的有效利用空间固化或常态化。锁得住的目的是使企业的有关环节或事务形成固有的模式和走向。手段则是通过建立各种规则、制度、方法、条件、构建有效的组织机构，建设相应的建筑、信息网络等工程来实现。 锁得住主要体现为以下几个方面：1.要锁定项目。目的是保证连锁经营专一化。项目比项目没有优劣，关键是看你适合什么，一旦选定就要坚持不懈，决不可这山望着那山高，贻误时机，损失更大。2.要锁定品牌。3.要锁定区域。双汇是卖猪肉的，到伊斯兰居民区显然不合时宜。连锁企业区域发展战略的确定甚至优于总体目标的确定，先确定可行性区域，再确定可行性战略目标，这种倒置战略规划，应为连锁企业的运作特色。4.要锁定规模。连锁是总部、配送中心和分店三套马车协调运行的产物。由于任休一环节的不协调都会影响企业运作效率或资源浪费。因而企业规模必须与三方面协调互进、配套配合、不可出现偏差。5．要锁定速度。连锁即扩展，扩张就是速度。不想快速扩展，就别搞连锁。连锁一定程度上是企业家或投资商不满足现状，试图快速膨胀的必须选择。但扩张要讲究速度，要讲究节制，否则上得快，摔得快，死得惨。这样的例子比比皆是。6.要锁定市场。市场有大小，利润无高低。很小的市场做得好可以赚很多钱，相反，很大的市场做不好照样赔钱。在项目和发展区域确定的情况下，锁定目标市场，针对特定群体往往是连锁企业出奇致胜的重要手段。7.要锁定供应。特定的项目必然意味着特定的产品和服务。特定的产品或服务在一定区域内必然存在特定的厂商和品牌。特定区域内消费者有一个特定的消费偏好，怎么办？重要的是迎合。先迎合，后引导。迎合当然主要是为上量，引导主要是为了赚钱。
8.要锁定配送。尤其是配送网络的选择和确定，直接决定了门店接货的场所、人员、时间和仓储，稍有变动所引起的连锁反应可能会殃及经营效率及企业效率。因而，在经过专家确认的配送路径没有更好的替代方案时，惟一的选择是不做选择。9.要锁定程序。连锁企业由于资金来源、发展区域、消费群体、加盟商、供应商等的差异而形成的在运作上的复杂性，是连锁企业外部人士所难以想象的。但再难学的歌，只要有谱就能学会，同样，再复杂的事情，只要按程序办事，就不会乱，即使出了问题，也是程序上的问题，调整即可解决。10.要锁定人员。有这么几个动不得的关键岗位。一是微机员，二是程序员，三是整个连锁项目的设计师。总裁可动，店长可动，甚至董事长都可动，上述几个人却非不得已不要动。危害全在点指间，教训一定会是深刻的。11.要锁定利益关联体。这点很多人不理解，其实要想想做这么大一个企业，自己的目的是什么？要达到自己的目的靠自己行不行？靠自己不行，那么要靠谁？知道了要靠谁，你还要设计如何使之靠得住、靠得稳、靠得好。政府官员、投资商、投资家、供应商、职业经理人、媒体、工程师、设计师、合作伙伴等等，往往有份，当你把他们都纳入你的利益关联体时，你的利益就可得到保证。12.要锁定品质。这个道理很简单，做上游产品你要有高品质的产品和高声誉的品牌，做中游产品，你就次之，做下游产品，你就再次之，走薄利多销之路。 确定了上述连锁对象，你就最后锁定了顾客、锁定了效率、锁定了效益、锁定了企业发展的主方向、锁定了你雄才大略施展的天地。
