爱华网三种老总 当前连锁公司的老总大概有以下三种： 第一种是不参股的国企老总，这类国企如果经过多次资本运作，国有股所占的比重实际上已经很小，是“任命型老总”，政府在下面，有一条线牵着他们，以后就要看他们自己的职业能力了。 第二种是参股的国企老总，这类国企往往一开始就由现在的老总创办，戴着“红帽子”发展到今天，在企业内部具有绝对的权威，自己虽然拥有或多或少的股份，但产权主体仍然是国有性质，其产权控制权要比管理控制权小，实际上也有一条线牵着他们，以后如果国有产权变卖，这类老总在企业中的地位就会受到影响，甚至有可能退出实质性的管理层而变成真正意义的投资人，当然，新的投资者也不会放弃真正有实力的职业经理。 第三种是民营企业的老总，这是真正意义上的老板，他们可能只做投资人而不直接参与经营管理活动，也有可能既做老板又做老总或其他管理者，他们所关注的主要问题并不是巩固自己在企业的地位，而是怎样发展企业，怎样使投资有更大的回报，所以，他们会比较自己经营与他人经营的效果差异，如果委托他人管理更有效，就会让值得信任的职业经理来管理自己的企业。 四个系统 关于系统，连锁公司本身就是一个系统，在这个整体系统中，与我们的议题有关的是四个系统：一是产权系统，企业的核心利益应该是投资人的利益，作为企业的老总，无论他是否参股，他必须考虑到投资人与其他群体的利益平衡，但他应该以投资人利益最大化为基本原则；二是团队系统，老总不可能是光杆司令，他必须依靠一个经营班子或管理团队来实现经营目标，所以，老总的号召力、控制力与影响力就集中体现在对管理团队的召唤、凝聚与激励上，如果管理团队对老总失去了信心与信任，老总的生命周期就进入了衰退期，老总要想在短期内组成一个管理团队很困难，所以，老总不能忽视对管理团队的“用心管理”；三是信息系统，管理现代企业的老总既不能像传统的国企老总那样按步就班，也不能像初创时期的民营企业老总那样“独裁统治”，他们必须意识到：在行政的制度与权威以外，现在又形成了一种新的权威，那就是“信息系统”，如果真的要让它发挥作用，企业中的每一个人（首先是老总）都必须尊重这个系统并受这个系统的约束。四是权威系统，依靠老总的创业背景、特殊地位与个人魅力而建立。 老总与系统 老总应该明确定位，优化管理方式，变传统的“人治管理”和“制度管人”为“系统管人”。老总应该认清自己所面临的产权系统，并给自己有一个正确的定位，是产权代表、投资人、职业经理，还是既做投资人又做职业经理。老总还必须分析自己的团队系统，依靠什么力量才能持续地管理好这个团队，因为自己的生命力取决于这个团队的生命力，因此他必须明确自己在管理团队中的角色，是合作者还是家长，应该是平等互利相互依靠相互信任的合作者而不是家长。老总还应该清醒地认识到时代的变革、生活水平的改善、职业趋向的多样化以及受教育程度的普遍提高将会改变人们的心态，这种改变实际上是对传统的领导权威的挑战，高于行政权力的个人魅力将是领导权威的最重要来源。 大型的连锁企业都离不开特定的当家人，老总具有特殊的权威，所以，企业的发展甚至生存完全依靠老总。老总有权威是必须的，对于快速发展时期的中小企业来说更是如此。企业规模扩大以后，仍然需要有强有力的当家人，但是，这个时候的当家人的当家方式应该变“人盯人”为“系统管人”。连锁企业以及这些企业的老总们，能够利用自己的权威去建立一套适合于特定环境与企业背景的有效系统，不断改进系统，并借助这套系统去经营与管理整个企业，这是这些企业未来成功的基本保证，否则，可能是短命的。现在的连锁企业的老总是既管树木又管森林，如果突然放弃管树木的权利，不仅自己不适应，他人也会不适应，企业可能要出大问题。这件事得有一个逐渐转变的过程，不能太理想化。下属要具备管树木的责任心与能力，老总有了可以信任的“管树人”，就可以只管森林不管树木了。 我国连锁经营的发展正处于这样一个转折时期：以前的成功主要得益于业态替代优势和组织形态优势，如连锁超市替代了传统的食品杂货店，而大规模集中采购和经营规模的迅速扩张，使连锁超市又成为供应商与消费者关注的重点；如今，连锁经营已经成为商业组织的一种基本模式，市场竞争更多地表现为同业之间的贴身竞争，而不是新老业态的替代性竞争。在这种背景下，如果说定位、规模与效率是连锁企业经营成败的三个核心要素的话，那么，效率则是内资连锁公司最缺乏薄弱的要素。 效率从何而来？从前说：效率来自于科学管理，现在则具体化为标准化、专业化与简单化，其落脚点是信息化。管理的发展经历了“人治人”的经验管理阶段和“制度管人”的“科学管理”阶段，这两个阶段的共同特点是以人为主体，无论是经验还是制度都要依靠人去执行，都会加入人的主观判断与人为的干扰，而且制度越多，监管的复杂程度与监管成本也就越高。现在不同了，我们已经掌握了以现代技术手段为支撑的信息系统，依靠这个系统可以固化以前用制度来加以规范的规则与要求，人们只能按照系统所设定的规则来操作，这样就使管理进入了“系统管人”的新时代。既信息化管理的时代，它的基本要求是：业务流程的固化、信息系统的开发、操作规程的培训。 因此，信息化已经成为现代零售业核心竞争力的重要标志，没有信息技术的现代化也就不可能有零售业的现代化。信息化已经不是可有可无的“补品”，而是每日必需的“食品”。
信息系统的建设一定要发挥“领导作用”，但身为领导千万不要陷到IT里面去。领导毕竟不是专才，其作用是推动并在技术专家与业务专家的指导下把握大事大非的方向性问题，要全力支持信息化工作，要培育技术人才的职业精神与责任心，但不能陷入到信息化的细节问题中去。因为这是一门制造遗憾的艺术。像装修房子那样，设计与装潢总会有缺陷，而且要求也总会有变化。非技术型的领导在信息系统方面陷得很深，不仅会很被动，而且会削弱技术人员的责任性。但是，领导要有承受信息化过程中出现的“曲折、失误、不见效至失败”的心理准备。为什么？因为IT的回报是难以预估的，更难以用金钱来衡量，也是不可以简单地用投资回报的概念来测算的。失败的事件是经常发生的，失败可能导致企业的崩溃，也有可能仅仅是成功的前奏。例如美国的沃尔玛，1983年准备上卫星系统，开始时的预算是2000万美元（这一年的销售是46亿美元），相当于全年扩建门店与配送中心预算的四分之一。后来，费用增加到了2400万美元，但效果看起来都只是遥远的未来。主管这个项目的舒梅克后来说“前两年，沃尔顿差点儿没杀了我”。但到了今天，沃尔玛的卫星系统和相关的信息技术已经成为全球零售业可望而不可及的样板。 对于新的东西，老总既不能拒绝也不能迷信。在与外资企业的差距比较中，做强和学习的愿望比以前任何时候更为迫切和强烈，所以有不少公司不惜重金请专家咨询，抢挖外资人才。但无论是咨询还是专家，到了“变化多于固化”的内资公司就很难达到预期的效果。于是，大家就觉得信息系统是发展的最大障碍，希望有更好的系统来替代老系统。经过了一次次挫折以后发现，自己开发总是存在这样那样的缺陷，叫人家开发又不放心，最好是引进成功企业的软件，于是就想到了沃尔玛、易初莲花、家乐福、7-Eleven之类公司的软件。 但我们应该十分清醒地认识到: 第一，内资的发展环境、发展水平、发展规模、资源条件与外资企业存在很大的差异，也就是基础不同，盲目学习和照搬，将会使自己永远处于劣势； 第二，每一家公司都有自己的经营定位与特定形象，即使能够学习，但要改变顾客印象并使员工适应都需要时间； 第三，即使是外资商业，在经营模式和管理方式上也存在很大的差异，如家乐福的门店能力、沃尔玛的系统能力、麦德龙的赢利模式等等。所以，如果没有自己的业务模式和特定的管理方式，硬学人家是学不像也学不强的，这样学习的结果只会使自己变成为“四不像”。要分清“经典”与“时尚”，无论是管理思想、管理方式、赢利模式或信息系统，在实施以前都应该做评价。所谓“经典”是那些经过学习而获得并通过特定企业再创造被证明有实效的东西，商业与管理领域没有这么多“普遍真理”。而“时尚”却至多是一种观念，也许可以上升为“经典”，实施时尚不仅非常“奢侈”而且风险很大。所以，信息化将由技术问题转变为业务与管理问题甚至是企业文化问题。这就是信息化的魅力、陷阱与高难度所在。如果一个人能在信息化过程中获得成功，他一定是具备了特殊的才能，尤其是在中国。
