爱华网亚洲新闻网报道：中国市民将在不久后品尝到另一快餐品牌。全球最大的连锁餐饮企业百胜全球餐饮集团旗下的塔可钟（Taco Bell），将于今年进入上海，这是该品牌首度进入中国市场。
关于Taco BellTaco Bell是世界上最大的提供墨西哥式快餐食品的连锁餐饮企业，隶属于百胜全球餐饮集团，在美国的50个州有超过7200家的连锁餐厅，并在世界其它地区也有长足的发展。在全美国目前有10万多名Taco Bell员工。Taco Bell有80%的餐厅属于独立特许加盟商，并由他们负责管理。目前，有超过250家的餐厅分布在加拿大、关岛、阿鲁巴岛、多米尼加共和国、智利等地，最新开发的市场还包括澳大利亚和新加坡。Taco Bell由格林?贝尔（Glen. Bell）于1962年3月21日创办，第一家Taco Bell 餐厅建立于加利福尼亚州的东尼市（Downey），1964年，第一家餐厅被卖给特许加盟商。1969年，Taco Bell成为深受公众喜爱的食品，并于1978年由百事可乐公司收购。1997年10月, 百事公司把旗下的肯德基、必胜客和Taco Bell分离出去，并单独成立了百胜全球餐饮集团。Taco Bell的各家餐厅每周为超过5500万名顾客提供墨西哥式食品。 平均1.45亿人每周会看到一次 Taco Bell的电视广告，人数大约相当于一半的美国人口。在Taco Bell的各家连锁餐厅，每天提供450多万份墨西哥快餐。重生源起Taco Bell能成为今天世界著名的墨西哥食品连锁餐饮的巨头，其发展之路并不是一帆风顺的。上世纪80年代早期，Taco Bell曾经相当的破败不堪，面临众多问题。组织低效 正如当时快餐业中许多其他的公司一样，Taco Bell也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织。这就是说，每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰，任何事情都有条条框框，包括各种解释手册以及解释手册的手册。“简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”Taco Bell公司的总裁肯尼思?史蒂文斯如此描述Taco Bell公司进行变革的迫切性。财务困难 当时Taco Bell的财务状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。管理消极 当初在设计Taco Bell 的生产系统时，公司管理层考虑的主要是使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工的发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽如人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间都花在了产品准备方面。餐馆经理的直接领导是地区经理，一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。技术低下 Taco Bell的生产过程还属于劳动密集型，虽然没什么风险，但技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的，而厨房则是餐馆的主要部分，一般的，厨房面积占餐馆总面积的70%。创新变革的重生之路带领Taco Bell走出死亡沼泽，获得重生的是公司的首席执行官兼主席约翰?马丁―快餐业中最具影响力的人物之一，他对Taco Bell公司实施的价值导向再造(Value-oriented reengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco(玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品)仅售59美分而仍然有利可图。自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性的大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，Taco Bell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。1983年，约翰?马丁在Taco Bell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于Taco Bell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。 以顾客满意为导向 Taco Bell公司从20世纪80年代就开始了它们的变革活动。当时公司面临的最大问题就是对公司目标没有一个具体的定位。正如约翰?马丁所描述的――“我们最大的问题在于不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的、我们的潜在顾客是谁，因而我们渐渐离目标越来越远。”在通过大量市场调研后，他们终于醒悟过来，开始倾听顾客的需要，认识到顾客所需要的是真正的价值：质优、量多和价廉。这种顾客需要正是Taco Bell公司创新变革活动的最初起点。于是公司开始严肃地思考顾客递到柜台上的每1美元都买到了些什么。事实上，他们那时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。所以公司从这71美分着手，开始对业务的每一方面进行再造，力争为顾客付出的每1美元提供更多的回报。例如 “淡化厨房”(K-Minus)概念的推出。以新型的、更现代化和宽敞的餐厅取代老式餐厅。新餐馆的布置变成为厨房面积占30%，而接待顾客面积占70%。K-Minus要求简化食品制作过程，Taco Bell将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约25%。顾客的等候时间也减少了70%。正是这种着眼于顾客满意的一系列创新变革活动使得Taco Bell公司获得了巨大的、快速的发展，从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性的大企业和潮流的引导者。从顾客满意(CS)做起，是企业创新变革的一大特征，从世界范围看，20世纪80年代以来销售者―顾客关系中的决定性力量已经发生了转移，销售者已不再占上风，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善使企业始终处于战略主导地位。以组织扁平化为特征 Taco Bell公司的重生之路体现了组织扁平化的特征。约翰?马丁就Taco Bell的成长战略评论道：当开始设法寻求加速成长时，很明显地，我们需要在整个公司中形成一种制度化的“变革热情”。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度。我们希望建立这样一种文化，即每一个居于其中的人都是一个变革者。因此，Taco Bell开始创建一个更加扁平、反应更快、更加敏捷的组织。为了增大管理跨度并真正减少传统的条块结构，作为赋权战略的自然发展，公司创建了团队管理单位(Team Managed Units,TMUs)。TMUs是由训练有素的员工组成的团队，他们在没有专职经理监督的情况下自主运营餐馆。团队负责发现问题，且具有解决问题的职权和能力。Taco Bell的信条是，直接同顾客打交道的员工能够最好地向顾客提供价值。到1993年年底，公司所拥有餐馆的90%都实现了TMUs方式。TMUs计划也使餐馆总经理的职位变得更加有效了，餐馆总经理在日常事务上所花的时间减少了，从而有了更多的时间来培训和激励员工、与顾客交流和发展社区关系。现在，餐馆总经理的重要职责之一是设法开发新的业务渠道。
在Taco Bell持续扩张它的多重品牌并扩大管理跨度时，以增值方式在全公司中快速传送信息的能力成为他们所面临的一个挑战。Taco Bell通过创建“学习型组织”来应对，这样的组织鼓励员工去寻求变革，创造性地独立思考和行动，将自己的思想和组织中的其他人交流。思想的共享将会增加组织的整体知识，并且使Taco Bell能拥有一个非常具有弹性和适应性的组织设计。为了促进这种公司文化，公司导入了下面将要讨论的技术创新，使每位员工能够通过一个友好的界面来获取营运信息。这触发了来自于店铺的具有创新意识的新思想的产生。为了刺激人们彼此分享思想和资源，某个地区的市场经理们自愿决定将他们所有的奖金集中起来平分。这种新的组织结构大大增强了公司中层管理人员的主动性、创造性和适应性，增强了公司的活力和市场竞争力。实践证明，企业实施创新变革必然从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态。这样控制幅度增大，中间管理层次减少，管理成本大为降低，继而组织的个性也发生变化，向自主管理的组织迈进：一方面增强了组织的应变能力，以适应顾客需求的变化，另一方面使员工的责任感、积极性增强，从中获得更高的满足感和成就感。以信息技术为手段 在Taco Bell的重生过程中，公司实施了一个名为TACO（公司运营全自动化Total Automation of Company Operation）的项目，建立了一个将各个餐馆和总部连接起来的计算机网络。正是这种网络的应用，使得餐馆总经理能够及时获得有关食品和劳动力成本、易腐食品及库存等方面的信息，拥有使餐馆运转顺利所必需的各种信息。从而为餐馆总经理职责内涵的扩大提供了保障，为新的组织形式和工作方法奠定了基础。在1989年刚引入TACO时，信息只传送给餐馆总经理而不是员工。在店员这个层次上，仍然使用着命令和控制的过程。此后，公司引入了TACOII用以接替过程自动化，并转变人们的决策方式。TACOII面向TMUs，使他们可以获得运营信息和了解相关的“最佳做法”。为了便于接受和广泛应用，Taco Bell着重向TMUs提供易用易懂的信息，而不只是纯粹的数据。除了TACOII之外，Taco Bell还建立了一个智能网络，该网络是一个在线沟通系统，每一个雇员都可以借助于这一网络来传递信息，提出问题，得到答案，从而将其工作做得更好。Taco Bell建立了一个“未来餐馆”试验点，在这里不断试验着各种创意。一些新东西，如称为Flex-Station的自动Taco制作装置，称为顾客激活终端(Customer Activated Terminal,CAT)的一种图形触摸屏订购终端，能使顾客轻松地通过一个终端来订购食品，而无须经过柜台。根据购买模式，这个系统能够对经常就餐的顾客进行奖励，Taco Bell将使他们的体验更加个性化。在Taco Bell，技术被看做是一种促成因素，它能使其为顾客所做的每一件事都变得更好。此外，约翰?马丁还借助技术创新对新要求进行有效沟通，充分培训员工和管理人员，重新设计人员招聘和薪酬制度，营造学习型组织氛围。这些都为企业的重生和扩张奠定了坚实的根基。企业创新变革的实现和完成离不开信息技术的完善和发展。但它决不是对传统的管理模式简单地加以计算机化或自动化。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这是企业再造工程的核心内容。新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现的。以产品创新为谋，加快扩张步伐由Taco Bell引发的价格革命影响到了整个快餐业。Taco Bell的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价―引入了基于价值概念的菜单，汉堡包竟卖到了49美分。它也开始改变其餐厅布局以节省成本，并尝试在加油站建立微型餐厅。越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进它们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器，通过内部通话设备可以听到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作。为了对竞争对手的行动作出回应并实现他们扩展了的目标，Taco Bell必须通过持续创新来降低成本并增加向顾客提供的价值。约翰?马丁认为，惟有Taco Bell的全面创新才能使它为下一场降价大战做好准备。Taco Bell的整个运营体系必须彻底改造以挤出成本。约翰?马丁将Taco Bell看做是一个包括多种产品类别及具有很高的认知度的品牌，这一认识改变了竞争的格局。借助于创新性思考，通过使这个为人们所信赖的品牌的价值最大化，Taco Bell将成为像迪斯尼那样的超级品牌。Taco Bell开始考虑开发新的产品来满足更多有饥饿感的人们，而不再只是针对以前的18岁～24岁人群的目标市场。它开发出了一种新的小吃食品系列，在大约3000家超级市场中进行分销。导入这个新产品系列是因市场研究表明:Taco Bell的牌子已经比Doritos具有更高的认知度。约翰?马丁以及Taco Bell的其他高层人员将全美15万家超级市场中的每一家都看做是一个潜在的供应点。Taco Bell在20世纪90年代初收购了Hot-n-Now汉堡连锁店和高档的Chevys墨西哥餐馆，开始管理3个多重品牌。约翰?马丁认为：Hot-n-Now（服务于驾车就餐者这一领域）具有7年连锁经营的经验，Taco Bell可以在今后10年从这种经验中受益。Taco Bell希望能够开办2000～3000家这样的餐馆，这种餐馆的毛利率比传统的Taco Bell餐馆要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now将能为Taco Bell带来实质性的增长潜力，在未来10年能够从77家店发展到5000家店。
重新定位市场，转型再造商机 Taco Bell一直消极地自我定位为“墨西哥快餐”的公司，然而在1980年John Martin重新界定企业经营的定位为“能填饱人们肚子的快速服务”的企业，使公司的潜在市场由80亿美金扩大为800亿美金，从而也使汉堡、比萨、鸡块等快餐都成为其竞争对手。1984年，Taco Bell的业绩只有10亿美金，然而在1993年时已经增长了4倍，净利由5900万美金激增为2.5亿美金。为了适应新的定位，Taco Bell不但改变了食谱，扩展了各种可能的通路，也改变了管理的结构，并使自己能提供比竞争者更便宜与更快速的食物。Taco Bell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿望主张在人们聚集的任何地方创建供应点，还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。Taco Bell还参与了一项给2000多所学校学生提供午餐的计划。今天美国有超过2000家的Taco Bell快送点。这些快送点包括移动推车、亭子、学校的午餐安排以及其他像加油站、便利店、体育馆、大学、机场和电影院等快送点。Taco Bell为全美国大约20000所学校提供冰冻的墨西哥玉米碎饼。重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场框框，发掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间(Potential market size)成倍扩大，为企业创造新的利润增长点，促使企业不断前进。重生的启示
从Taco Bell的重生之路可见，创新与变革是传统企业生存发展的惟一途径。当然创新与变革不只是传统企业的专利，知识经济时代，所有的企业都将面临结构性经营的变化，新的信息网络科技、全球化、同质化、快速竞争等趋势，都将使各种企业面临严峻的考验。今天的传统行业都曾经是昨天的明星行业，今天的高科技或新兴行业不久也将会成为传统行业。没有一家公司是可以静态发展，没有一个市场可以安全到没有可以跟进的对手，没有一个行业是完全100%的成熟，而且没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，连锁食品企业以及社会经济生活中的各行各业都必须不断思考，在产品、技术、经营策略、人才开发等方面适时创新，在瓶颈时期决策变革才能不断形成企业新的竞争力，实现现代企业的可持续发展。
