爱华网对于刚刚进入新世纪的中国年轻消费者来说，提起宝洁，脑海里定能即刻蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他命原B5，令头发健康、加倍亮泽的“潘婷”；洁肤又杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特强去污力的“碧浪”洗衣粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……宝洁的各类产品已经成为广大消费者、特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。 然而，此前的普通中国消费者并不知道宝洁和它的一系列品牌。宝洁自1988年进军中国大陆市场以来，其系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对宝洁广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买宝洁产品的时候，你是否感兴趣了解一下宝洁公司到底是一家什么样的公司？你的心里也一定充满了各种各样的问号：宝洁系列品牌登陆中国市场为什么会一举成功，成为进入中国最早与最成功的跨国企业？ 一、市场之路――独具匠心的选择 始创于1837年的美国宝洁公司（Procter&Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。2001～2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。宝洁公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业―广州宝洁有限公司（宝洁），专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要，又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司；然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务，销售覆盖面已遍及全国。 分抢滩点――广州捷足先登 好主意通常都值得推广到任何一个国家，但必须适应当地文化。宝洁选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿海地区（上海等地）扩展，是独具匠心的。 20世纪80年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策。这里优越的投资环境以及发展高新技术产品和高档居民消费品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的海外投资者。广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格――“崇实、开放、进取、创新”。广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引进、消化的态度。广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。广州地区成为国内消费水平和购买力居高的代表性区域，势必成为高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。 市场定位――高质高价出炉 宝洁打入中国市场的1988年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多，大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉；进口产品质量好，但价格昂贵，很少有人问津。宝洁将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3～5倍，比如一瓶200ml的飘柔定价16.50元，比国产同等规格的梦思香波贵3倍，但比进口品牌便宜1～2元。由此可见，宝洁是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地作出选择：国产的，进口的，还是合资生产的。多年来，合资产品因其价廉物美而备受青睐，往往是优先选择的目标。宝洁的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。自1988年推出“海飞丝”洗发水起，宝洁接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷PRO－V”等一个又一个洗发水的牌子。在国内贸易部近期发布的全国大商场推荐市场名优产品的洗护发用品名牌中，飘柔、海飞丝、潘婷全都榜上有名。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司近期合作调查的品牌市场占有率数据，大陆洗发水市场占有率的前三名均为宝洁产品，其中飘柔占19.l%，潘婷占15.6%，海飞丝占10.9%，P&G的洗发产品竟占了45.6%的市场，并且先后有海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖、全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。 目标选择――青年是其重点 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语。宝洁选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青年人的先导消费作用。 在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生着较大变化的首先是青年消费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。对于许多大陆人，特别是青年消费者来说，享受和享乐不再是可耻和肮脏的念头，不再是寄生虫般的剥削阶级的腐朽思想，而是堂而皇之地将其树立为人生目标。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。因此，宝洁选取了青年人崇拜的青春偶像郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特；举办“飘柔之星全国竞赛活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等，充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。 行动基础――微观营销理论 以前，大型消费品企业习惯于采用“大市场营销战略”，即对同一种产品用同一种方式进行市场营销并卖给所有的消费者。但是许多企业现正采用一种新的战略――“微观市场营销战略”，宝洁就是其中的佼佼者。一方面，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场，如喜欢标新立异的青年人市场、西班牙裔市场、美国黑人市场、职业妇女市场、单身父母市场、阳光地带市场、灰色地带市场，等等。现在营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销策略来满足所有细分市场的需要。另一方面，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场营销的产生。例如，零售店扫瞄器能够立即跟踪从一家店到另一家店的产品销售，帮助企业了解各细分市场的销售状况，给零售商提供大量的市场信息，从而增强了零售商对生产商的影响力。 当前，最普通的微观市场营销形式之一是“区域化”，也就是使品牌促销手段适合于所在的地理区域、城市、居民区或具体的几家商店。此外，企业还瞄准了人口、心理及行为等微观市场。 二、品牌之路―特立独行的意念 品牌经营――事业与信念的结合 1931年5月31日，哈佛毕业生尼尔?麦克罗伊在一份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过1页）并予以批准。于是，这份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。如今的宝洁公司每年投入超过17亿美元，年申请专利2万余项，专利的数量和质量高居同行业之首，8000多位科学家工作在分布全球的19个大型研究中心，其中包括1250名持有博士学位的科学家。这比哈佛、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦皇家学院的理学博士科学家的总和还要多。自1998年北京宝洁技术有限公司运转以来，已经把在中国的研发全部转到了北京。这个研发中心拥有200多位高水平的科学家，是宝洁在全球少数几个除应用现有技术到新的或改进型产品之外，还会开发全新技术的研发中心之一。它不仅面向中国市场，还承担着全球性的研发任务。同时开始了与中科院、清华大学、北京大学的技术研发和项目合作，设立了“宝洁――中科院优秀博士生奖学金”，在清华大学、北京大学设立了研究基金、奖教金。 怀胎3年，一朝“分娩”――宝洁的新品牌“润妍”是这样做出来的l997年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。从主意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年。 “润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。 1.先做产品概念测试 在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具有自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品――滋润而又具有生命力的黑发最美。 然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80%的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85%。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，润发露在中国有巨大的潜在市场。 从消费者的需求出发进行技术创新，根据市场也就是消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露，强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。把技术优势与市场优势紧密结合，这是宝洁成功的重要原因。 此外，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。 2.让消费者选择她们最喜欢的广告 公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面；最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。 3.“润妍”的最终诉求 让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放，进一步阐述“润妍’信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样烽烟生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。具体的介绍是：“润妍”蕴含中国人使用了数千年的护发中草药――首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配方的润发产品。 4.走向全球的道路 在“润妍”产品正式上市之前，宝洁公司委托专业的公关公司，在浙江先造声势，首先进行了一系列的品牌宣传。“润妍”在浙江推出了一个颇具神秘感的书法暨平面设计比赛，鼓励大家或饱蘸浓墨，或运用现代设计手法，在黑白分明的世界里写出千姿百态的“润妍”。 “润妍”是什么？它与东方独特的黑白色彩观、审美观有什么联系？这是宝洁设下的一个悬念，也是消费者对“润妍”的好奇与猜测。而这，又恰恰是宝洁公司所希望的。比赛得到了热烈的回应。最后，宝洁委托权威的中国美术学院等单位评出了书法组与平面组的前3名。紧接着，“润妍”又专门组织了声势浩大的竞猜活动，请读者与观众从评委评出的佳作中选出书法组和平面组的冠军作品，从而进一步扩大品牌的传播力度。之后，“润妍”又赞助中国美院，共同举办“创造黑白之美”水墨画展。可以说，“润妍”通过书法、平面设计、水墨画等比赛，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统文化中所蕴含的美的理解；同时也呼应着“润妍”品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。宝洁人一丝不苟为之准备了将近3年时间，被称为“润妍”的一种润发露终于款款上路了。路径十分明确：杭州―浙江―全中国―东南亚―全球。 三、管理之路――核心品牌广延伸 品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，这其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。 在美国，宝洁提供8种不同的洗涤剂品牌、6种香皂品牌、4种香波品牌、3种牙膏品牌及2种织物柔软剂品牌；在中国，宝洁提供2种洗衣粉品牌、4种香波品牌、1种香皂品牌、1种牙膏品牌、1种卫生巾品牌、1种护肤品品牌。每一类产品的品牌之间都稍有不同。比如在中国市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维生素B5。这样就使宝洁的大品牌不致受到来自同一产品领域小品牌的威胁。 品牌发展―改良和创新的法则 世界著名的洗涤用品公司宝洁曾宣称自己保持了拒绝品牌延伸这一风尚达数十年之久，于是许多人便将宝洁的成功归结为品牌的专一化经营。如今的宝洁却是世界上少数几个运用品牌延伸战略较为成功的企业。从本质上讲，宝洁不但进行品牌延伸，而且几乎所有的延伸都很成功，所不同的是宝洁的品牌延伸并没有完全地遵循传统的法则，而是在传统法则的基础上进行的改良和创新。 以宝洁为核心发展子品牌。既然说宝洁也采用了品牌延伸战略，那么宝洁的核心品牌是什么呢？是汰渍或者飘柔吗？都不是，是宝洁，宝洁在这里并非简单意义上的企业名称，而是一个具备世界一流技术的洗涤用品制造商。宝洁公司几十年来一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕宝洁最初的定位这一原则，品牌的系列化和品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点。数以百计的品牌如何来维持宝洁专业制造商的形象呢？宝洁为此采用了专一化诉求的方式。最典型的例子是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水，功能、成分都十分相似，按企业传统的品牌延伸理论，以减少营销成本为目的，也许会只开发一个品牌而以“三合一”（去头屑、油、柔发）来诉求。然而宝洁没有这样，而是每个品牌诉求突出一个特点，“去头屑就买海飞丝”，这使海飞丝在去头屑方面如同为人治疗牙痛的牙科医生一样专业。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下子抓住了国人的心，人们茶余饭后甚至一见面的话题就是：“你用过海飞丝了没有？” 借着海飞丝的声势，又不失时机地在中国推出了它的护肤产品：玉兰油。温馨的粉红色和充满人情味的广告画面，加上原来对海飞丝的好感，虽然价格昂贵，但仍使玉兰油成为当时高收入女士们的首选护肤品，仿佛购买和使用玉兰油是身份与地位的象征。 当海飞丝和玉兰油在市场上站稳了脚跟之后，相继推出海飞丝洗发水的同胞产品：飘柔和潘婷。令人难以置信的是，这种自己同自己竞争的做法，并没有因此而削弱自己的老产品，却使新老产品交相辉映，在人们头脑中形成了一种概念：不管是海飞丝也好、还是飘柔和潘婷也好，只要是宝洁出的产品，肯定是一流的好产品。这里，大家看中的不再仅仅是某一种产品的品牌，更多的则是生产这些产品的厂家的整体实力。 品牌管理――自我竞争的策略 在宝洁，品牌管理与其他部门不同，这里更紧张，竞争更激烈。在其他部门，员工条件成熟就会获得晋升，而且即便他们在某一层已达到顶峰也会受到重视。与之相反，品牌管理的提升则是一个快车道，经理们都有一种“要么上，要么出局”的感觉。自1931年该系统实施以来，宝洁的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上，公司90%的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。 当一个产品从宝洁（研发）出来后，就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是确保产品引起公司的注意并得到相应的资源，以保证该产品品牌的成功。由于所有品牌都在争同样的资源，品牌经理必须是有说服力的鼓吹者，他们必须达到目标。要做到这些，不仅依赖于他们自身的动力，而且还得看他们对顾客的理解程度。宝洁对顾客的言语总是洗耳恭听，品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有时还亲自主持研究。在公司里，品牌经理对自己品牌的了解得比任何人都全面，包括顶头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如，宝洁首席执行官曾问美国海飞丝品牌经理：中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题，但要点是一语中的，即了解你的品牌。 期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时，他们得爬起来加倍努力。品牌经理不能害怕打破常规或者为达到目标挑战上司。实际上在品牌管理中鼓励“推回”概念，瑞奇?翁在升为负责普佛丝面巾纸的品牌经理时就运用了“推回”做法。他刚接手不久，恰好有机会负责一种延伸产品，这种产品很容易生产，而且在概念测试和盲测中都表现不错，瑞奇?翁建议马上推入市场，可他的老板认为新品牌必须经过标准的测试市场环境。翁担心延迟市场进入会招致竞争者打压宝洁，所以坚持与上司和分部总经理一起审查这一问题。分部总经理同意翁的意见，产品先被推入一个主要市场进行“运输测试”，确保生产和分销没有差错，然后在全国发起进攻。 品牌经理并非孤身作战，他们的成功依赖于其他团队的合作和支持。对这些人品牌经理没有权力管，他们必须能够领导那些他们没权管的人，通过为每个人创造赢的机会来领导他人。特别是他们帮助他人解决问题并提供反馈意见，以鼓励创造性主意。 宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争，但又各有所长，为消费者提供不同的好处，从而保持自己的吸引力。《时代》杂志称宝洁是个“毫无拘束，品牌自由的国度”。 四、运作之路―人力资源本土化 宝洁全球性的成长是有目共睹的。在解释增长的动力时，广州宝洁的副总裁及总经理潘纳友先生说：“我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培训杰出青年的能力。” 广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国宝洁公司委派。当时，公司在人力资源使用方面遇到的困难是：?中国是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程。 外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。 中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。 中方人员尚不具备宝洁所需求的管理水准。 鉴于上述情况，外方提出了在3～5年内实现人才本土化的目标。为此，广州宝洁专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：从大陆高等学校毕业生中吸引高素质、高知识水准的人才。
从1989年6月起公司开始招聘本地大学毕业生，应征人数大大超额，最后只有18名大学生被录用为实习管理培训生。1993年该公司在全国18所名牌大学举办各类招聘介绍会，共接受了2300多名本科生、研究生报名应聘。经过各种测试和综合素质评估的筛选后，其中一部分获准来广州面试，来回飞机票、食宿费用均由该公司负责。广州宝洁以重点高校为目标，采用高待遇等措施吸引大陆的优秀青年人才。其中包括： 福利薪酬待遇。广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。 从公司内部提升。广州宝洁通过只从公司内部提升人员的政策来肯定员工的贡献。广州宝洁所有的高层行政人员都是由于长期优秀表现而升到他们的现任职位的。 充满挑战的环境。广州宝洁鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。 培训和发展。广州宝洁内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外、甚至国外接受培训。通过专门的培训以达到短期内可以使用的目的。 宝洁公司一直努力把先进的管理系统和管理方法引入中国。这为公司年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。至今广州宝洁已先后送出并帮助多人分别到英国、日本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国出境培训超过100人次。这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些专门的培训项目和日常的工作指导相结合，在中国创造了最好的培训效果。广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的1/3。此外，各类大、中专毕业生共125人。广州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”。这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。 五、借鉴之路――万变不离其宗 许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面。宝洁则认为，最好的策略就是自己不断“攻击”自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。 从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。 当然，我们不能仅从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，这并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个“樱桃”，还需要在经营实践中趋利除弊。 宝洁公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。宝洁公司的一名高级顾问曾经说过：“宝洁永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承宝洁的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“一流”、“高档”。在中国消费者的心目中，宝洁已经成为高品质的代名词。
