爱华网肯尼斯·R.安德鲁斯（1916-2005），哈佛大学商学院的管理学教授，曾为《哈佛商业评论》编辑。他的主要贡献在公司战略研究，SWOT分析法的创始人，被誉为“公司战略之父”。
安德鲁斯深知说服企业家来讨论或者描写企业道德是很困难的，他这么做也感到不舒服。普及商业决策中道德方面的意识，而忽略具体实现道德的细节，往往不能实现道德主张的教化、简化或者合理化。除了摆在眼前的互相冲突的各种道德权利例证，问题并没有圆满解决。但是，当公众在获悉工商业领导人无可置疑地违反道德准则时，我们几乎听不到来自于正直的工商界的公开评论。
清楚地讨论商业道德会遇到很多障碍。一开始，CEO就会敏感地觉得某一天他或她会被自己组织中某个人背叛或者出卖。道德上的劝告和口头上的虔诚都被看做攻击，尤其是批评是伪善的或者是真正针对弱点的。一个成功人士或奋发向上者，在某一天遭遇到对他们方法和动机的质疑，即使这种质疑是出于善意，也有可能从某些观点来看是不道德的。负有管理责任的人们会发现，必须找到原则来解决道德观念在内心的冲突，但我们自己更多的是无动于衷。
公众对道德的关注达到从未有过的高度。当媒体唤起人们的道德关注时，这种关注除了涉及到华尔街、国防部门和五角大楼的无耻的渎职行为，也涉及到白宫、司法部长办公室和国会的那些让人生疑的行为。观察家们在怀疑社会是否比平时病得更严重，实际情况可能不是那样的。事实是，适用于衡量企业的那些道德标准已与时俱进，这种随着时代发展的变化，提高了商界人士和政治家们的清廉。拥有充分的“上院式贿赂”（正如马克·吐温说的那样），可以“收买”像厄普顿·辛克莱（UptonSinclair，美国著名记者，以揭露企业界的“强盗男爵”而闻名—译者注）那样的揭弊者，或者和他们达成协议（这样，大公司就变成了“强盗男爵”的领地了）—那已经是很久以前的事情了。但是，违法的、不合道德的行为一直存在着，即使努力揭露这些不道德行为，也是治标不治本。
为什么商业道德是一个问题？这个道德陷阱不但使少数老练的罪犯或者骗子落入其中，而且还使大量公认的好人也深陷其中不能自拔：他们一方面谦谦君子得足以引导大众的生活方式，但同时却故意隐瞒危险产品的信息，或者系统地伪造账目。
关于公司道德的问题，我的调查资料支持下列三条建议：①培育经理人员向“君子”方向发展；②公司环境能够产生道德上的感化效应；③需要有一个路线图，它能够指出行动中经济和道德并重的大道，以及防止在这一大道上行进时越轨的护栏。
道德培养难于上青天
有时候，人们总认为工商业中的坏事是由个人成长的失败导致的：如果一个人生养在一个有道德的环境，那他压根儿不可能作弊。由于总有一些糟糕的选择，导致“林子大了，什么鸟都有”。但是，这些公司不恰当的行为随后会浮出水面。我们曾认为，员工的个人品质足堪CEO们信赖，并且这种信赖不会因此分散CEO们对商业目标的注意力。个人的道德品质是远在加入公司谋生之前，通过家庭、教堂、学校等方面的影响下形成的。
在理想状态下，我们或许可以到此为止。但在现实世界，道德培养还是一个没有解决的问题，无论是在家庭，在学校，在教会，还是在工作中，都没有解决。双职工家庭和电视，使晚餐桌作为讨论道德问题的论坛功能消失了。很明显，这让坐在妈妈膝边接受为人处世基本原则的教育过时了—如果这种寓言式说教曾经和民间传说一样有效的话。我们也不能指望糟糕的学校教育系统来替代家庭的道德培养角色，甚至宗教信仰也不如过去那样有用。在过去，某个社群通过对它的成员褒奖或者压制，昭示何者是常规的道德行为。社会日益增长的世俗化，以及教派的多样化，保守的教派从新的生活方式中分离出来，以及普遍的对宗教干预社会权利的不信任—所有这些，都意味着我们不能依靠固有的宗教教条来武装公司的后备军并提供给他们抵挡诱惑的装甲。
高等教育也不会对这样的道德滑坡负责，尽管作为纪律的道德教化曾经兴盛一时。伟大的文学，可以说是一个道德教育方面的不言自明的原始材料，因为它反映出我们在心灵中进行道德选择的复杂性。当我们在情感上领悟那些或文学虚构的或历史真实的人物的道德选择时，我们就能像他们那样扩展我们的道德想象力—他们在死亡和苟生之间、在完整人格和出人头地之间、在权力和责任之间、在自己和他人之间的选择，感化着我们。然而，文学教授对文学作品极少提供伦理道德的诠释，他们更乐意重点强调从技术角度、美学角度或者历史角度的分析。
几乎没有教授乐意选择教应用伦理课。道德哲学，这一本来是为了建构伦理的固有的学院式归宿，就离现实更遥远了。如果你投身于这门立意要脱离现实世界俗务的学科研究，就不必惊讶大多数学生（或经理）在这里边找不到一丁点儿吸引他们的东西。
是什么在吸引学生呢，而且是在如此大的数量级上？是经济学。它提供人类行为的理论，经济学理论将所有动机同个人的愉悦感、满意度和自身利益联系起来。在没有他人的自身利益威胁到自己的情况下，满足自身利益是相对简单的。达尔文式的传统经济理论，强调生存竞争，本质上是不道德的。它催生了和要求人们必须拥有获胜的意愿。人类追逐名利的野心使注意力被聚焦于追逐优势上。道德疲软，使所有年龄段中的不健全的个体都将成为被捕食的猎物，成为被淘汰的牺牲品。正如威廉姆·詹姆斯所说的那样，追逐惟我独尊，使成功女神变成了无耻的婊子。
由于受到近来道德疲软导致的那些声名狼藉的案例的鞭策，很多商学院开始努力在选修课和必修课中重置伦理课。但即使这种努力取得的成效远超过他们的预期，董事会成员和资深经理，仍会做出愚蠢的假设—企业新招募的员工不需要额外的教育就能融入公司的环境。但任何一所学校的作用，只不过是让他们的毕业生做好从实践经验中终生学习的准备，使他们比没有受过正规教育的人走得更好更快。不管大学和商学院在道德建设上增加多少投入，有关商业道德的教育（正如商业智慧的其他方面一样）都将会发生在熬尽人们一生的组织团体之中。
合乎道德的决策，如何可能？
当事实清楚，选择如黑白分明一样的时候，做出合乎道德的决定是容易的。但当情景如云苫雾罩般模糊不清，信息不完全，观点五花八门，职责相互冲突时，就完全是另外一回事—这样的情景，是经理人员始终置身其中的情景。合乎道德的决定不仅仅依靠决策过程本身，还需要依靠决策者的经验、智慧和正直诚实的人品。
负责任的道德判断，不是从决策者已经做过的决定转移而来的。它在一定程度上是在工商业运行中通过各种管理程序而发展生成的，包括对某一决策的道德含义的认知，不同观点的提出和争辩，在考虑自身利益和体谅他人利益之间的均衡，并对这种均衡假设是否适当进行检验，决策对未来政策的重要性，以及决策同公司传统价值观的一致性等。但如果这一切之后，还不能达成清晰的、一致的共识，那么负责的经理就必须依据自己的直觉和信念做出决定。此时此刻，决策者的才干在这里就起着决定性的作用——特别是那些需要即时性做出的决断，更多来自于本能，而非来自于辨析。
在相冲突的伦理准则错综纠缠的情境下，这种“存在主义”的决策现实，要求想要坚守道德信念的个人成为最终的权威。这并不排除决策者事先同其他人协商，或意识到在一个层级制组织中被否决的可能性。
因此，做出合乎道德的决策，需要决策者具备三个可鉴别和发展的素质。首先是具备认可道德准则的能力，以及能根据这种准则进行逻辑思考和选择判断并把握选择后果的能力。其次，是能在给定的时间和地点下，在对环境因素和相关细节的掌握中，具有搜索出不同的观点并能做出正确决定的自信。第三，就是威廉姆·詹姆斯所说的坚韧精神，在管理中，当所需要知道的却不能得知、当紧急问题需要答案却没有现成明确的答案时，仍具有能做出决策的积极性。
不幸的是，现代企业中的经理人员道德素养太过于自我化。不论他们在道德修养上多么完善，如果没有积极的有组织的支持则一事无成，所以不要希望他们保持道德自治（即作为个人的道德与作为经理的道德是两回事，如一个好人在公司里却做假账—译注）。一旦公司领导者决定在道德建设方面做点什么的时候，那种顽固存在的道德难题就会使本来简单明了的解决方案变得模糊不清。道德沦丧、肮脏懒散、陋习，不仅仅是个人的失败，而且也是一个管理问题。
当人们开始工作之初，他们的道德判断可能会最终决定他们公司的道德品格，而进入一个社区后，这个社区的价值观念则会影响他们的价值观念。一个公司的经济职能肯定是公司的价值之一。但如果这是惟一的价值，有关道德的探究就不可能兴盛起来。如果管理层相信，市场这只看不见的手足以抚平因追求自身利益带来的伤痛，那么道德上的政策将会被视为无关的累赘而被摒弃。如果人们看到的是经理们热衷于自己的生存和报酬（而他们听到的是股东财富最大化），他们就会很自然地变得更关心自己的酬劳而非公平。
对于个人来说，成功的需求驱动着他们，远比新古典经济学理论对他们的影响更直接，这是毫无疑问的。但是就在公司自身处于鞍点—发展到需要建立竞争优势时（在对即期利润的再投资之后，金融行业和很多股东都通过即期利润来评判公司业绩），有雄心的经理也会被别人评价他们的方式所影响。如果组织的激励系统集中于关注短期可计量的效果，那么即使是一个具有高度道德水准和仁慈心理的CEO，其所主管的组织却是脱离道德要求的组织。
人们在压力下前行，个人（我们有希望认为他们是生来是正直的）因为诱惑，以损害他人为代价来追求自己的进步，抄捷径，为了获胜不惜一切代价，占据优势，使事情变得似乎比原本更好，总之，对成就表现出一种近视式评价。人们愿意做那些他们做了就能得到奖赏的事。管理活动中可量化的结果往往比质量和获得结果的方式的未来效应更显而易见。
相形之下，当公司被界定为一种社会经济机构，并对它的利益相关者（比如雇员、顾客和社区等）负有责任时，可以制定政策来调控对当前利润最大化的单一追求。这样的公司领导人来谈论社会责任，发布道德性政策，使得他们的个人价值观得到下属效仿。这种领导人是尊重新古典经济学理论的，但会发现其中只有一部分可用来作为管理的指导。
当公司的成长超出了它的领导人日程指示的影响范围，便会出现由规模和地理位置而引起的伦理问题。对所有公司政策的控制和强力推行会变得更加困难，特别是关于企业道德的政策，这种困难更为真实。不同层级的职责差异带来的沟通困难，由于可能带来处罚而导致失去坦诚，由于远离总部使得对业绩的评估复杂化且变得多种多样。当公司的运营被分散到不同的文化和不同的国家时，在那些国家里，腐败披上了异国风尚的伪装，那么，就更难达成有关道德价值的共识并维持它。
此外，分权本身就会带来道德方面的效果，因为在一定程度上分权绝对要求信任和对错误的宽容度。由于无法监督经理人完成职责任务的表现，他们的上司便不能详细地了解结果，在授权委托中这是无情的。企业领导人习惯于依靠那些商业嗅觉敏锐的以利润为中心的经理人，领导者会用一种老练的眼光来审视他们的业绩。那些关心维护公司道德标准的人，恰恰只能依赖于那些被授权的经理的道德判断和道德品质。除了祝你好运，你还能做什么？
CEO，公司道德的标杆
幸运的是，公司的未来并不悲观。公司的领导人和其他成员构成的微型社会，形成了适当的边界限制。公司是这样一种组织：人们在其中相互影响，以建立彼此接受的价值观和共同认可的做事方式。这并非民主，而是为了充分有效的运作，其权威的领导人必须得到追随者的支持。比起那些选举出来的官员，公司领导更有权决定谁能加入和留在这个圈子里。成员即使威胁说要抵制变革，也希望得到一些指导。粗心或懒惰的管理，会使得他们的组织随波逐流，它们的经济效益只是此前确立的线路在延续，而行为会偏离道德去投机。坚定的管理者会发现，他们能够战胜和解决上面这些我讨论过的问题—只要他们能够把这些问题同掩饰这些问题的伪装分离开。
我们可以从多元文化的社会、粘连在一起的共同体角度，拓展我们的职业，通过详细定义的公司战略，包括它的经济目标、能力标准、品质要求和人文关怀，形成治理公司的行动，这样做是可能的。一个公司的特质比个人的更具有可塑性。毫无疑问，公司的文化是可塑的。那些难缠的人是可以被替换或退休的。那些效忠于公司目标的人能得到正式或非正式的鼓励，那些不这样做的人则受到约束或疏远。
要塑造这样一种共同体，应从CEO和管理人员的个人影响力开始，他们是各个工商单位、员工部门或者任一被授权委托的组织分支机构的领导者。在有效的组织管理中，制定明确的道德政策，然后用同样的管理程序来执行道德政策的每一个具体部分。
普遍认为CEO实践道德评判的方式，比字面上的政策更有影响力。在以数百万美元销售额为代价的情况下，总裁发出召回某一产品的命令，就是因为这一产品里面有少量的产品有质量缺陷，而又难以确定缺陷产品的出仓去向。这无疑是传递一种道德信息。有的经理则压制封锁有关生产者的实际情况或产品潜在毛病的信息，或者有意无意宽容索价过高的行为，这就传递了另外一种道德信息。
政策是隐性行为。产品质量、人事、广告、营销决策的伦理含义是很明白的。人们看着总裁的一举一动，在与这些人的不经意的接触中，总裁所说的往往多于他们所知的。掩饰是没用的。“做而不说”，正如爱默森所言，“你自己在显示你是什么，雷声大雨点小反而使我听不到你说的是什么。”接下来爱默森说：“要想人不知，除非己莫为。”
谦虚的人可能对这种透明的评判逻辑的反应是“这是我？”自信的老油条们则认为自己高深莫测。几乎所有管理人员都低估自己的力量，而且不认可和尊重别人。当然，重要的是，在这种情况下，一位总裁应当意识到，他或她的职位是如何放大随意的评判、笑话或沉默的作用的。但更重要的意蕴在于—假设人都不能掩饰其个性—则选择一位总经理（实际上包括所有有志于承担管理职责者），就要对他的品性有清楚的评价。如果你问怎样做到这一点，正如爱默森的建议，“看看便知”。
管理公司的道德目标和实践
一旦公司的领导已经决定去管理公司的道德目标和道德实践，就不会任其在腐败的无原则竞争的环境中让公司荒芜下去，他们必须决定自己的公司道德政策，而且要使其跟他们在其他地区做得一样好。特别是那些没有强大传统可以承继的公司，或者是必须开创一个新时期的公司，写出明确的政策文本是尤其必要的—如经历了一次尽人皆知的丑闻之后的公司，比方说，一场对可疑行为的内部调查之后。道德守则现在已是司空见惯。但是，它本身并不是自行生效的，特别是当这些道德规范只是被泛泛地概括提及时，也就可以像化妆品那样被丢弃。
内部政策，特别是那些针对行业、公司或职能中易出问题领域的政策，使得审计起来顺利容易，对行为的培训也变得简单。人们特别关注某些具体实践，比如，固定价格（price fixing，是一种营销中的不当行为），或者对政府官员贿赂，或者获得采购。公司要求服从成为被雇佣的一个条件，并且要员工每年签名确认。尽管如此，最普遍的问题往往是不可预见的，也没有适当的程序讲清楚当事人在遇到问题时如何应对。过分严厉的规则会破坏信任，而信任是不可或缺的。
经理们能够做的，首先是关注那些可预见并已知的问题。既然政策只有被理解后才能有效实施，一些公司采用团队培训来讨论如何适用他们的道德标准问题。在复杂困难的情形下，从普遍适用的政策概要，到具体情形下的特殊行为，都可以通过讨论获得评判的深化。这样的讨论，如果能被谨慎地运用，可以发现现有政策的不完善和不清晰之处，可以发现公司必须采取统一立场的新领域以及支持个人做出正确决策的新方法。
在所有政策的制定和执行中，CEO的举止，对政策意义的理解和如何执行的培训以及相关政策的扩展，远远不够。在决定维持或者提高道德标准的公司中，管理层扩展信息系统来发现压力点，比如制造方面出现缺陷的比率，产品包退和质量保证声明，关于质量弱点的特别要求，竞争基准质询的结果。不管哪些方面，这样做对于特殊环境下的公司都有积极意义。
由于诚信是不可或缺的，提高道德水准的期望必须通过信息支撑起来，信息不仅需要获知，而且需要控制。控制不需要太多的强制，如同惯例那样，也不需要以猜疑来表现，需要的是对业务质量的适度兴趣。富有经验的经理不会因为信任部属而不去注意那些在实践中被经常扭曲的政策。丰富的信息，充分的可见度，是一种强有力的威慑。
这就是为什么讲道德的组织会有意地把传统意义上的外部控制和内部审计（在那里，欺诈极有可能发生）扩大到包括遵从企业道德标准的范围。更重要的是，这样的组织会关注每一种限制道德行为的障碍，同时也关注那些需要通气的问题以便获得提升道德的帮助。
有效监控，需要获得那些被高度守护以免受到惩罚的内幕信息。对内部审计员来说，长期以来一直就被教导不要成为警察或者侦探式的包打听，而应该成为具有足够的管理经验的人，能够敏锐地察觉到管理者为了做出经济上可行的决策而需求什么。比如，他们能从维持生计的利润和定价、机会均等和回报的两难，或者缩减规模的阵痛，充分想象到讲道德的后果。一旦意识到有这种需要，并让经验丰富，受人尊敬的人去从事该项工作，那么建立一种政策制订层和执行层能公开地交换信息的审计和控制氛围，是不困难的。
但是不管审计组表现得多么富有人情味，纪律最后要靠行动来兑现。秘书窃取小额现金，成功的推销员伪造报销单据，会计和她的老板篡改成本记录，更有问题的是，那些长期懒散、素质低下的操作者，并没有做任何实际上违法的事情—所有这些都必须料理清楚，尽可能不去考虑他们申诉的减轻处罚的缘由。诚然，仓促的惩罚是不公正的，而且不恰当地免除了上司对下级不道德行为所应当承担的责任。但是只要对违反道德的行为长期搁置或大事化小，人性化地模糊了组织需要的信息，对企业道德有害无益。试图隐瞒一个重大的失误，或者对那些被辞退的员工名单保密，是一种对违规者的仁慈，弱化了揭发这些恶行的积极影响。
对于经理人员来说，纪律的管理会带来一个接一个的道德上的两难选择。比如说，你会怎样权衡考虑才不得罪人，你如何看待组织的前途？一个公司不妥协地坚持守法行为和道德行为，在针对员工犯下了公司预先就认定的不可饶恕的错误时，公司解除了与其的关系，体现了公司不妥协地坚持守法行为和道德行为，如果这样的决定是公平的，当更多的正式公开不合适时，小道议论会使这种公正更为清晰。艰难的决定不能因为他们的痛苦而简单地拖延。坚定地支撑企业的正直品行不会没有感情成本的代价。
在大型分权式组织中，始终如一地坚持道德行为不仅仅需要现任的CEO，而且需要继任的CEO做出困难的决定。董事会可以从中发挥作用。董事会有机会给CEO的继任者们提供必要的帮助，使他们的价值观和品性始终足以维持和发展已有的道德传统。一旦接任，CEO就得依靠两种资源来做他们个人力量无法做到的事情，即他们同事的性格、政策的影响以及使政策行之有效的措施。
一个适当的企业战略必须包含非经济目标。在拥有公司资源和独特能力的情况下，经济战略是企业的产出和市场机会的最佳匹配（当然，这两者是在不断发生着真实变化的）。但是经济战略是被赋予人性的，并通过决定公司成为什么样组织的各种因素来实现，这些因素包括它的品格，它的价值观念，它与客户、员工、社团和股东的关系等。个人价值观和公司领导人的道德诉求，尽管可能不被具体固定地表达出来，但却隐含在所有的战略决策中。他们通过管理所做出的选择和公司的商业运作表现出来。这就是为什么这类信息是深思熟虑的并有目的的，绝非随意。
尽管道德规范、道德政策对某些具体弱点的针对性、执行纪律的强制性都是重要的，但它们本身却不具有最终承诺的情感力量。实现承诺的质量目标，其中包括遵从法律和形成高道德水准，是组织的成就。它更多地来自于自豪本身，而不是来自于利润，尽管这种利润是公正的自豪所产出的。一旦扩大战略性决策的视野，道德的内容便不再会因多种原因与决策不合了。
