爱华网在管理大师杜拉克(Peter Drucker)提出：「不创新，即灭亡(Innovate or die) 」的论点后，「创新」就成了企业经营中备受重视的一环。在企业的管理者眼中，科技、知识的变革和进步，似乎为企业打开了无数的机会之门，而为了追求企业的生存和持续成长，企业也乐于拥抱创新，视其为企业获利的保证。
但是我们却发现有很多企业虽然重视创新，并孜孜于开发新的技术、新的产品，却迟迟没有达到持续成长的目标，甚至反而陷入经营的困境。这也让许多人对创新的效果产生质疑，甚至认为创新是一个成败难以预料的金钱游戏。 创新真的这么困难吗？或者说，以往我们认为追求创新是企业天职的观点终究证明为不切实际吗?这些困扰众多领导人的疑问，在哈佛大学教授克雷顿·克里斯坦生(Clayton Christensen)的创新研究三部曲中，终于获得了解答。克里斯坦生的研究成果曾获多项荣誉，他的研究重点在于技术创新和商业模式的结合，同时实际投入企业的经营中。他曾在1984年到2005年间创立勒数家公司，包括系统工程公司、企管顾问公司以及专门投资医疗保健的风险投资公司。 ◎维持性创新和破坏性创新相较于班尼斯(Warren Bennis)、波特(Michael Porter)等成名已久的前辈，克里斯坦生算是管理学界的新锐。不过自从他陆续发表《创新的两难》《创新者的解答》《创新者的修炼》3本著作，以全新的角度和严谨的分析，将创新对企业的作用做出深刻的探讨，不仅直指现代企业经营的核心关键，也让他成为新一代最具知名度和影响力的管理大师。 综观克里斯坦生对创新的研究，其主要根源即在于他所谓的「创新的两难」，也就是由于企业对创新的不对称动机，因而导致市场在位者和市场新进者在创新竞局的地位变化。不对称动机是指当甲公司不想做某件事，而乙公司想要做时，双方就具有不对称动机。当不对称对机出现时，可以庇护市场新进者，使它们在进入市场的早期阶段不会遭遇在位者的竞争响应。 根据克里斯坦生的看法，企业的创新有两种型态，一种是「维持性(sustaining)创新」，一种是「破坏性(disruptive)创新」。维持性创新是指沿着既有的发展轨迹进行创新，代表在顾客向来重视的层面上追求改善，例如运算速度更快的计算机、拍照质量更好的相机等等。至于破坏性创新，则是指创造具有全新价值的新产品，或许是更便宜或更便利，这样的创新不仅会出现一个新的发展轨迹，并且能够创造新市场或改造现有市场，使其重新洗牌。 ◎为什么会出现创新的两难克里斯坦生发现，市场的在位者通常由于本身已具备旧技术的完整营运体系，并拥有主流客户的支持，所以会顺理成章地将焦点集中在满足现有客户的维持性创新。但也因为这样的倾向，往往在具有破坏性特质的新技术、新市场出现时，在位者不是视而不见，就是难以导入，而让其它新进者趁势崛起，甚至丧失原先的领先优势，此即破坏性创新对市场在位者所带来的两难处境。 而对市场的新进者而言，如果创新的方向仍延续在维持性创新的轨道上，那么必然会遭受到市场在位者的反扑或吸纳，因为这是在位者最擅长的领域。如果新进者想要挑战市场，就要设法以破坏性创新来切入市场缺口，吸引新兴的消费族群，进而改变市场结构，甚至取代在位者的地位。 具破坏性的技术或产品，或许不见得比现有的技术更优越，但是却可以提供了全然不同的价值和选择，并进而获得新兴市场的青睐。所以克里斯坦生强调，破坏性的创新虽然不能百分之百保证会成功，但是却能为企业驱动更大的长期成长。 ◎3大步骤掌握创新机会在阐释维持性创新和破坏性创新的关系，及破坏性创新的重要性之后，克里斯坦生进一步强调，企业最好让自己成为可以从事破坏性创新的组织，他并建立一个由外而内的评估架构，包括「辨识市场变化」「检讨自身优劣势」「策略适当选择」3大步骤。透过对这3大步骤及其内涵的实践，企业即可从中发现创新的机会所在、竞争的能力优势、以及如何做出创新策略的抉择。l 辨识市场变化
依据此架构，克里斯坦生指出，要从事破坏性创新，第一步必须先了解市场的变化迹象，也就是辨识具有潜力的顾客群。 以往企业多半把焦点放在现有市场中尚未被满足的顾客，而透过维持性创新来提供给这些消费者更好的产品。但是克里斯坦生认为，破坏性创新的「指标性顾客」，是尚未消费的顾客，或是过度满足的顾客。所以要从事破坏性创新的企业，必须要设法争取新市场或现有产品的低阶市场，才能找出破坏市场的机会。 l 检讨自身优劣势除了市场变化迹象之外，当市场新进者循着新的改善轨迹逐步成长时，也必须要了解自己的长处和弱点，才能在创新的战役中取胜。因此企业必须要针对资源(resources)、流程(processes)和价值主张(value)这3部分加以检视，当企业的有形和无形的资源、经营的流程、以及决定资源分配的价值主张，都能够因应创新的需要时，企业才会具备破坏性创新的能力。 l 选择适当策略而在创新策略的选择中，克里斯坦生则分别探讨了市场新进者和市场在位者应注意的事项。对市场新进者而言，最重要的是要做出正确的准备工作，在策略决策上采取应变型策略而非计划型策略，在人才招募上尽量找到过去曾处理过类似问题的经理人，以及在资金来源上确定投资者的价值观不会和企业相距过大。此外，市场新进者也需要避免企业创新活动的价值网络和市场在位者重叠，以免创新成果被在位者吸纳收编。 至于对市场在位者而言，面对破坏性创新也并非就得弃械投降。理论上，市场在位者也可以成为反制破坏性创新的高手。此时在位者可以利用创设独立事业组织的方式，让此独立事业自由发展，并推出破坏性反击来和新进者在新市场中相抗衡。 另一个更好的方式，则是市场在位者在企业内部建立「破坏性成长引擎」，发展出从事破坏性创新的能力。克里斯坦生指出，此时在位者必须: 1、在公司成长阶段就尽量早开始投入创新；2、任命高阶主管去领导创新构想的形成和资源分配；3、要为创新构想的成形建立团队和流程；4、训练员工辨识破坏性创新的构想。透过这4大步骤的执行，就有机会建立破坏性成长引擎，持续发挥破坏性创新的威力。 ◎以破坏性创新开发底层商机
随着全球化和知识经济时代的到来，新兴企业除了倚赖效率来创造竞争优势，创新势必将扮演愈来愈重要的角色。而克里斯坦生的创新理论，至少有两点可以牧为新兴企业在经营策略上的参考。 首先，克里斯坦生再三强调，唯有破坏性创新才是打败市场在位者的不二法门。换言之，新兴企业想要在国际级大企业环伺的各产业领域当中脱颖而出，光靠降低成本的维持性创新，恐怕已经有所不足，必需要借重破坏性创新的方式，才能在市场中争得一席之地。 其次，克里斯坦生也指出，破坏性创新主要来自未被满足的消费市场。过去的成功企业，往往是透过高阶市场获得成长，未来的新兴企业如果想要有所突破，不妨考虑「向下跃进」，往低所得市场进军。这个看法和另一位管理大师普哈拉(C．K．Prahalad)在《金字塔底层大商机》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)中的观点，颇有异曲同工之妙。因此，新兴企业与其在现有的市场中拚搏，倒不如从低所得消费者、甚至低所得国家的市场下手，开发适合他们的产品和服务，这样的破坏途径将会拥有很大的成长潜力。 如果依据克里斯坦生的思考逻辑来看，他本人其实就是一个活生生的理论破坏者。他对创新两难的分析和洞见颠覆了以往对创新的认知，也突破了以往理论的不足和限制，为企业的创新问题提出了具体合理的解答。如果企业能够多去思考破坏性创新的内涵，相信将有助企业占在创新的制高点上，重新审视创新的意义、修炼创新的能力，进而脱离两难的宿命、赢得创新攻防战的胜利。
当企业试图把新事业塑造成具破坏力的事业时，必须要设法争取新市场或现有产品的低阶市场，找出破坏市场的机会；同时必须了解自己的长处和弱点，使每一个关键流程和决策，配合整体的破坏情境，才能在创新的战役中取胜。。
