爱华网很多中国企业家对多元化有一种执著的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们还常常拿 GE的例子为证。殊不知，世界 500强的绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密， GE是世界 500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此， GE不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前三名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗?品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其他产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其他产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持他们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多种类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。成功导致骄傲，骄傲导致失败。前 人集团既犯了多元化错误，又犯了品牌延伸错误，两者都由骄傲而生。东山再起的史玉柱如履薄冰，既不搞多元化，也不搞品牌延伸。 骄傲的表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇企业 功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，革革命尚未 功"，公司还没有赚|www.aihuau.com|9到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的"革命目标"赚钱奋斗，内部人事纷争的矛盾即使是有也容易被暂时掩盖起来。一且取得了 功，公司有了钱和"钱途"，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大?应该如何分配?由于每个人都容易过高地估计自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。 功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。公司有了钱，一些人为了自己的私
利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。另外， 功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，做出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得 功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大量时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动，等等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费 18个小时参加各种革外部活动"，要花 17个小时参加公司会议，并花 6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是 61个小时，他们只剩下 20个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在 功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，要如履薄冰，慎之又慎。前 人时期参观、接待、应酬应接不暇，公司专门为应付接待而摆设，乐此不疲，奢靡之风盛行;东山再起的史玉柱十分低调，很少抛头露面，潜心经营企业，可谓如履薄冰，慎之又慎。但永远不失败是不可能的。一且面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，败中求胜的战略。 成败战略之+二正视失败败中求胜战略错误是这个世界的一部分，我们可以尽量避免犯错误，尽量避免犯大错误尤其是战略性的大错误，但是，永远不犯错误的人是不存在的。犯错误是人类与生俱来的弱点，与错误共生是人类不得不接受的命运。既然错误不可能完全避免，那么，对待错误最好的办法是:尽早发现错误，并及时采取措施停止损失。
