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拜读了宝钢范松林同志写的《标准成本制度在宝钢的运用》，其中提到：
【……成本差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。】
【在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。】
宝钢财务的成本分析能做到如此程度，是与宝钢财务组织变革的实践方式密切相关的。宝钢财务采用集中式管理，财务人员直接驻厂到三级成本中心现场。以前，财务人员必须从事大量的财务信息收集工作，根本无暇顾及成本改进方面的事情。后面，由于宝钢财务业务集成系统的成功实施，支持财务集中管理和共享核算，从而驻厂财务人员的工作方式也随之发生变化，从收集信息转向为介入现场的成本改善与财务顾问工作之中去了，避免了闭门造车的情形。
华为的财经体系也是建立在财务共享服务的基础之上的，使财务的核算与业务服务职能相分离。不过华为与宝钢的做法还是有差异之处，宝钢主要把财务人员下到生产一线，华为的财经体系则不涉及供应链系统，只要是市场财经，这应该与他们的经营模式相关。
海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，在总部设立财务共享服务中心。
这些做法都是把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，解放更多的财务人员参与到一线业务部门的风险管控和业务管理中去。这种财务组织变革不仅仅是大企业的专利，中型企业也应有这种需要，即使中型企业没必要推财务共享服务中心概念，但让财务人员下到生产或营销一线的做法，那还是值得去思考的。其实很多企业有不少外设的财务分支机构，只要有机的转换一下这些财务分支机构的职能，将核算职能与财务支持控制职能分离，一样的效果。
