爱华网运用助销理念开发管理市场，虽然前提也是建立在经销商网络基础之上，但有一点可以肯定，它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突，变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系，走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既然能利用经销商的资金、网络，又能依照厂家意图，尽可能控制市场和零售终端。跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征是：
1）派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理业务。无论是新开发的市场，还是较成熟的市场，至少派驻一位厂方代表（职务为城市经理或地区主管）是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制、到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，以实现公司对终端网络的控制。无法想象，如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间，到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场，这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。国内某大公司百余名销售人员的出差天数，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市场上的时间少于一百天！相反，运用助销下理念的公司，对派驻人员要求极。厂方代表除此之外回公司汇报工作、休假外，一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定：外派人员一个月只能回居住地一次。2）组建经销商下属销售队伍或理货队伍派驻厂方代表固然重要，组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组（或品牌小组），小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费则由依据销售额提取的经营费和中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有员的工资、奖金、差旅费等经营费用，全由公司承担，是个极端的例子，费用固然巨大，但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处”助销模式不同，旺旺、大大、顶新、金日等食品保健品公司，厂方派驻一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政及各经销商协调联络外，最重要是职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经理，理货队伍主要职责是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP张贴等工作。组建专营小组或理货队伍的意义在于，从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场，确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与零售终端接触的一线队伍，所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作，均是纸上谈兵。
3）提供专业销售培训跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力花在培训专营及理货队伍上。关于“如何演示销售议案”的销售培训就占去一天的时间，而像“如何建立自信心”之类的话题，则可能性占用三至四天的培训课时。另外，销售培训的内容还有“新产品上市”、“谈判技巧”、“销售异议处理”等等。这些大公司认为，经过“洗脑式”的培训，可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。4）提供进场费、陈列费等系列支持开发市场组建网络，光有人员及培训还不够，还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。近年来，中国零售业变态化迅速，各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例，由于卖场空间陈列资源有限，新产品的进场需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百，多则数千上万元，经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品的进场、陈列、买位。
但反观国内的一些大公司，各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项，这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值十亿，广告费数亿元的大公司，数年来一直无法启动上海市场。其中一项重要原因在于：系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市，因为公司无法提供数万元进场费，公司无这种先例！而与此同时，该公司数百万的空中电视广告正源源不断扔向大上海。
转换观念，树立助销意识，列出专项超市进场、陈列、买位费，注重大卖场的陈列销售，应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然，这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。5）公司设市场部（企划部、营销中心）全面保障助销理念的实施。市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等都需要市场部来计划决定，许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的之一在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销的各项政策，构成专来组织体系的保障。6）公司提供各类赠品支持销售公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商，但这仅仅是普通的销售支援，经销商有权自由处理这些赠品，赠品可能被变卖被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外，为深度开发市场，化解经销商难以承担的门的运费成本，为经销商配备产品专用送货车（所有权归厂方）也是必要措施。综上所述，很明显：助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。
