爱华网本文作者研究了160家公司10年来所运用的200对重管理实践，结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握、基业长青。
20世纪90年代网络公司的风起云涌似乎彻底改变了商业规则。然而，尽管创业者和风险资本家认为传统的商业模式已经过时，传统的商业智慧已经落伍，我们却对他们的观点深表怀疑。多年来我们看到许多新的管理思想如过眼云烟，不少管理理念在第一年还为人们争相追捧，在第二年却突然被弃若敝屣。我们不仅要问：“到底哪些因素才能真正使企业成功？”在好奇心驱使下，我们于1996年开展了一项历时5年、名为“常青树项目”的研究，对160家公司在1986～1996这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析。
研究结果让我们感到十分意外：我们研究的这200多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。我满将各种管理实践进行了归类——把战略、执行、文化和组织结构称为首要管理实践，而把人才、创新、领导力和兼并合作称为次要管理实践。研究发现，那些在业内领先的公司在4个首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在4个次要管理实践中的2各方面游刃有余。我们把上述这一制胜组合称为“4+2”企业成功法则。坚守这一法则的公司中有超过90%者能够保持卓越业绩。
我们发现，企业是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统并不重要；真正重要的是，不管你选择何种技术，你都必须准确无误地加以实施。同样，只要能精简自己的组织结构，那么无论你是采取集权经营还是分权管理，关系也不大。
在研究中，我们将160家公司分成40个小组，每个小组由4家同行业的公司组成，在1986年，小组内各个公司的财务状况几乎处于同一水平线。然而在随后10年中它们的财富发生了巨大的变化。每个小组中有一家公司是成功者（winner）——其业绩始终处于行业领先地位；有一家为失败者（loser）——其业绩始终落后于竞争对手；另一家位攀升者（climber）——其业绩一开始较差，但是在运用了“4+2”法则后得到了极大的提高；最后一家为滑坡者（tumbler）——其业绩一开始较好，但是随后却落后于其他公司。在10年时间里，投资成功企业的人美滋滋地看着自己的钱增加了将近10倍，股东总回报率高达945%。与此形成鲜明对比的是，失败企业在同一时期带来的平均股东总回报仅为62%。
无论是成功者还是失败者，攀升者还是滑坡者，它们的财富多少与它们运用“4+2”法则的技巧优劣惊人地吻合。（进一步了解所研究公司10年中给股东带来的回报情况，参见图“四类公司的回报如何”）
事实上，我们列出的8个基本管理实践并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉。但是，要真正实施这一成功法则可不是看起来那么简单。公司往往会忘记或是忽略一些最基本的经营要素。在上个世纪末我们已经看到过太多这样的例子。要在8各管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以使你精疲力竭。然而我们研究的那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。事实上，有些在我们10年的研究期间里被认为是成功的企业，后来又在某些方面犯了错误——如Dollar General就忽略了公司文化中的价值观，结果它最近不得不重新报告其收益。“创业难，守业更难”，长盛不衰谈何容易，但是由盛至衰却是转瞬间的事。我们的研究发现，上市公司中只有5%都不到的企业能连续10年以上成为行业中的领头羊，股东总回报始终超过行业竞争者。看来公司有必要时时提醒自己哪些管理实践才是真正行之有效的。
精于4个首要管理实践
战略、执行、文化和组织结构，这4个首要管理实践乃经营之根本。但是要在这些领域做到出色又意味着什么呢？市场上有着各种各样的工具和技巧，可以帮助管理者掌握这些管理实践。毫无疑问，对于“什么方法最有效”的判断会随着时间的推移而改变。我们的研究显示，尽管这些工具和技巧对精简实施流程或者制订战略是非常有用的，甚至是必不可少的，但是没有哪一种选择能确保公司成功。然而，有效的战略、执行、文化和组织结构还是带有一定的标志性特征。在我们的研究中，几乎所有40家成功企业都在这整整10年期间表现出了这些特征。这可是个了不起的成就，因为企业拥有的资源相对有限，面临的压力也常常无法预料，要在4个首要管理实践上做到卓尔不群，对企业来说确实不易。
制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略
你可以凭借低价格、高质量或者好服务取得竞争胜利。谁确定战略方向——公司CEO、咨询顾问还是相互协作的管理团队，这并不重要。重要的是，不管你在制订什么战略、你制订战略的方向如何，你都必须清楚自己的战略到底是什么，并且不断地向自己的客户、员工和股东传达这一点。制订战略应该从简单明了、重点突出的价值定位（value proposition）开始，这一价值定位应该基于你对目标客户的深刻了解以及你对公司能力的客观评估。
例如，Dollar General公司制定的战略就是始终面向低端市场销售质优价廉的商品。正是在这一点战略的指导下，它选择在小镇和城市低收入居民区开店，根据核心客户的需求来精心选择上架商品，并以最低价销售。
Target公式在我们的研究中属于攀升者，经过数年的努力它一跃成为全美第二大平价零售商，仅次于沃尔玛。该公司的业绩能够攀升是因为公司领导能够制定出清晰的、重点突出的战略。公司的战略非常明确：以传统百货店的形式为顾客提供货真价实的商品。它的价值定位是“让顾客已超值价格（value price）获得舒适感”，其商店布置和商品陈列上充分显示出了这一定位：所有商店窗明几净、井然有序，顾客很容易找到所需商品；商店备有充足的优质产品。Target公司之所以能够后来居上，是因为它选择了一个明确而可行的战略，并坚定不移定贯彻始终。与之相反，曾经非常成功的零售企业the Limites，就是由于偏离了基于生活时尚概念的核心业务，导致业绩开始迅速下滑，最终由成功者变成了滑坡者。
保持清晰的战略意味着公司在追求增长时需要谨慎。管理者经常无法抵御扩张机会的诱惑，将公司推入并不熟悉的领域。但是，进入与核心业务不相干的领域势必造成战略方向的偏离，其结果是方向不明、业绩下滑、利润下降。我们研究的那些成功企业也曾提出了雄心勃勃的增长目标——事实上它们的增长速度是行业平均水平的两倍，但是它们的首要目标是发展核心业务，同时只考虑进入具有相关性的市场。
随着时间的推移，企业的附属业务也可能成为其核心业务的一部分，这样市场需求发生变化时，企业便可以逐渐转移其经营重点。要知道，虽然你需要坚持明确的战略——其精髓不会随时间而有大的改变，但是另一方面，你也需要根据技术发展、社会趋势和政府法规不断调整自己的战略重心。
执行
力求尽善尽美的运营执行
与战略一样，你执行什么东西并不重要，重要的是你如何执行。比如，我们的研究发现企业的财务业绩与它们的业务外包程度没有关系。同样，一个企业的成功也并不取决于它在ERP、CRM或者供应链管理技术和系统这些方面的投入。当然，我们并不是说这些工具和技术没有任何价值或者不能帮助企业提高生产率。但是，仅仅靠这些并不能帮助你一夜成名，坐上行业的头把交椅。全力以赴地做好运营才是关键。
要一直保持成功，企业必须以两倍于行业平均水平的速度提高自己的生产率。在我们的研究期间，所有行业的平均生产率大约每年提高3%左右；而成功企业的生产率年增长幅度高达6～7%。新技术会对生产率的提高起到一定的推动作用，但是我们在评估这些新技术投资时必须考虑它们是否极大地降低了成本或者提高了产出。事实上，一项热门的新技术并不会自动改进企业的业绩，就像类固醇不能一夜之间将一名普通的运动员送上冠军领奖台一样。
Dollar General公司对每一个库存单位都定期进行严格检查。每年，它平均更换150～200个品种。它的每家店都采用先进的信息技术加快结账速度、强化库存管理。与此同时，它不断改进自己的经营。相对而言，凯马特公司的执行能力就比较薄弱。当沃尔玛和Target公司开始加强店面设计、产品供应以及客户服务时，凯马特公司的CEO很清楚自己的公司必须跟上，但他提出的改进店面外观、重组经销体系的设想却从来就没有实现过。
成功的企业讲究实际，它们知道自己不可能在经营的每一个方面都超越竞争对手。因此，它们首先确定哪些流程对满足客户的需求最关键，然后集中自己的精力和资源，努力提高这些流程的效率。同时，它们对产品和服务的质量也给予了同样关注。“常青树项目”中的成功企业提供的产品和服务能不断满足顾客的期望，而且它们对自己必须达到的标准十分清楚。但是，它们并不一定刻意追求完美——除非公司明确地将追求完美作为自己的战略价值定位。事实上，在我们的研究中，有1/3的成功企业仅仅提供一般质量的产品。这说明许多顾客对超过自己需求和愿望的质量水准不感兴趣。然而，如果你达不到他们的期望值，他们会重重地惩罚你。因此，当执行不力时，公司的业绩将迅速下滑。
文化
建立和维持绩效导向型文化
建立合适的文化不仅是必要的，而且与提倡快乐的工作环境相比，创造一个鼓励高绩效和良好道德行为的环境更加重要。在成功的企业，每个人都以最佳状态忘我地工作，力争取得最好的成绩。这些公司所设计和倡导的文化鼓励个人和团队的杰出贡献，让员工——不仅仅是管理者——也承担起创造成功的责任。它们不会满足于超越自己的直接竞争对手。他们一旦胜过对手（例如在物流的效率方面），就会把目光转向行业外部寻找新的对比目标。例如，员工会这样问自己：“我们为什么不能比联邦快递做得更好？”即使这样的目标不能实现，它至少为员工和管理者提供了一条思路：“如果我们在物流方面不能做到最好，那么为什么不将它外包给一个能做到最好的合伙伙伴呢？”
很明显，鼓励员工达到高标准的最好方法就是对他们所取得的成就进行直接奖励。我们的研究发现，将近90%的成功企业将员工报酬与其绩效挂钩，而在失败企业中，仅有15%的公司这样做。成功的企业总是一丝不苟地制订具体的目标，并且每年都提高标准，不断强化基准。如果没有完成目标，任何人都别指望奖金、股票期权或者其他奖励。即使是公司的最高管理层，也是按业绩取酬。在我们的研究对象中，Nucor这家钢铁公司（我们将他归入成功者一类）的管理人员获得的薪酬主要是绩效奖金。他们的基本工资低于行业总体水平，他们没有签订就业合同，也没有退休福利和年金，其奖金数量完全取决于当年的股东权益报酬率。
与物质奖励相配套，成功企业还开发了各种项目，这些项目给员工提供了发挥自己聪明才智的机会，并能对员工的成绩加以认可。例如家居货栈公司（Home Depot）就曾千方百计地营造一种氛围，使公司的每一个人，上至最高管理层下至门卫，都感到自己就是商店的主人。公司从来不强求每家门店必须出售完全相同的商品，必选按照公司的规定进行统一布置，而是将这些职权下放给店长。从财务上看，这种做法也许效率低下，但是它使员工的工作变得更有意思、更具成就感。凯马特的安东尼尼则完全相反，他信奉命令与控制式的领导风格：将2200家门店的设计和进货决策权全部集中在公司总部，而把各门店的员工完全排斥在决策圈外。
“常青树项目”中的成功企业都树立了明确的公司价值观并严格加以遵守，这就给了员工一个热爱自己组织的理由。价值观来不得半点模糊；成功的企业用最明确、最有力的语言表达自己的价值观，并通过具体行动告诉自己的员工。家居货栈公司确定了7条核心价值观，其中包括提供卓越的客户服务、创造股东价值、做正确的事以及回报社会。为此，公司拿出数百万美元赞助各种各样的组织，主要涉及4个领域：廉租房提供、青少年犯罪预防、环境保护以及防灾、救灾工作。由成千上万名公司员工组成的“Depot之队”更是积极投身于这项社会工作，他们以志愿者的身份齐心协力帮助无数无家可归的人和低收入的家庭重新获得住房。此外，他们还援建安全的活动场所，为消费者开设讲习班，教导他们如何应对突发事件。
建立和维持灵活机动、快速反应的扁平结构
行政制度并没有什么错。任何组织都需要一定的程序和规章制度才能正常运转。但是过多的繁文缛节会阻碍组织的进步，扼杀员工的积极性，浪费他们的精力。成功的企业会斩除任何可能影响其效率的官僚主义遗毒——冗余的管理层级、过多的条条框框以及老套的工作程序。它们尽量精简自己的组织结构和程序，这不仅是为了自己的员工，而且也是为了公司的供应商和客户考虑。
虽然这么说，但我们的研究并没有发现哪些特定的组织结构能帮助一家企业获得成功。企业是按职能、地域还是产品来架构组织，差别并不大。它们是否要求业务单位自负盈亏，是否允许新业务采用与公司规范不同的结构和程序，也同样不重要。真正重要的是组织结构能否简化工作。
Dollar General公司在引进专业的管理队伍、完成从小型家族企业向现代公司的转型过程中，从未设立任何多余的官僚层级。结构精简使公司能够迅速“换档”，即时应多外界环境的变化。这对于一个拥有保守文化的公司来说，是件值得骄傲的事情。
Nucor钢铁公司的管理结构仅有4层——工段长、部门主管、厂长和CEO，而其他钢铁公司竟有9各甚至更多的层级。Nucor钢铁公司之所以能如此精简自己的管理结构，与当时的CEO凯恩·艾弗森（Ken Iverson）和他的管理团队积极推行权利和责任下放是分不开的。他主张将决策权层层下放给工厂的厂长、工段长和一线工人。因此，公司的管理人员很少开会、写信或者下达文件。更多时候他们直接回答一线团队提出的问题，并在对方要求是提供必要的支持和资源——这种支持只是在对方提出时才加以考虑，因为他们相信各个团队有能力自己解决大多数问题。这样，Nucor钢铁公司的管理者以尽量不挡道的方式领导着企业。
当然，一线的员工和管理者需要及时获得最新的相关信息，这样他们才能做出明智的决策。但是，信息分享绝非易事，尤其是在大型企业，各个事业部和部门常会相互争夺有限的资源。为了各自的利益，它们不会轻易透露自己的技术发现和最佳实践。仅仅在口头上宣传知识分享如何重要并不能克服人们不愿与他人共享知识的本能。我们在研究中发现，那些成功企业为了鼓励各个部门打破边界、相互合作、交换信息，耗费了大量的人力、物力和时间来开发各种各样的项目和技术，而这一切也使它们获得了巨大的回报。在艾弗森担任Nucor钢铁公司CEO期间，他定期视察各个事业部，就像一块海绵，不断吸收各个单位有价值的信息，然后在整个公司广为传播。公司各个部门的主管和下属工厂的厂长需要定期蹲点一线，不仅听取各种问题，而且要收集那些能够在整个公司推广的好点子、技术创新或者新做法。
成功的企业相信，它们的未来并不取决于自己的高层管理者有多么优秀，而是取决于中层管理者和员工是否投入、是否具有创造力。这些公司没有过长的决策控制链，员工可以自由地创造、创新。但是，这样的结构并不容易维持；官僚主义常常会死灰复燃。因此，精简结构和程序工程浩大，并且需要不厌其烦地重复进行。一家总部设在得克萨斯州的保险公司USAA将这一过程形象地比喻为“粉刷大桥”。意思是说，要做到精心保养一座桥，就得在岗粉刷完整座桥后，立马到桥的另一头去开始新一轮的粉刷。对付官僚主义也是如此：一家公司完成对自己所有核心流程的评估和官僚主义陋习的剔除之时，就是它该重新开始这一过程的时候。
抓住2个次要管理实践
许多人认为，在人才、创新、领导力和兼并合作这4个次要管理实践中，至少人才和领导力与4个首要管理实践同等重要，对企业的成功都是必不可少的。但是，事实并非如此。我么的研究发现，成功企业在4个首要管理实践上优势明显，同时在任意2个次要管理实践上也表现不凡。至于它们选择哪2个次要管理实践并不重要。我们并没有发现这种组合有何固定的模式。也许更令人吃惊的是，即使一家公司在所有4个次要实践方面做得都比别人出色，其结果与在2个次要实践上追求卓越的公司没有任何实质性的差异。这就是说，任何超越“4+2”法则的努力并不会带来额外的回报。
留住人才，同时寻觅更多人才
一家公司是否拥有优秀的人才，其最好的标志是当高管被竞争对手挖走时，公司能不能从组织内部找到替代者。我们发现，那些成功企业从外部聘请CEO的比率仅为那些失败企业的一半。它们似乎明白从内部培养一个明星比从外部买来一个明星要便宜得多，而且前者也比后者更加可靠，因为你了解对方的“质量”。此外，在后因特网时代，员工的延续性和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要。因此，将“人才”作为次要管理实践之一的成功企业，它们的一个显著特点就是喜欢培养和提拔自己的明星，并且能留住顶尖人才。
如果企业不制订培训和发展计划，帮助员工准备胜任新的岗位，或者非但不创造条件鼓励员工从繁忙的工作中脱开身来学习，甚至还要惩罚员工的这种行为，那么任何内部提拔的承诺都是没有意义的。不久以前，大家都认为那些积极要求向上的员工只能靠个人努力为更高的职位作准备。但是现在情况不同了，成功的企业为员工提供了许多发展的条件。例如，在先灵葆雅（Schering-Plough）制药公司，75%～80%的职位空缺都是从内部招聘的，每年参加生产课程的人数超过2000人。美国Flowers Foods不仅提供常规的培训和教育，而且还专门设计了两个强化其员工发展的计划。第一个计划培养烘焙技术员，向工人讲授高科技工厂的运营和设备专业知识，帮助他们实现从生产线工人到技术员的角色转变。第二个计划向接受过必要培训、拥有专业特长的员工出售送货路线。这样做的目的是让员工有机会拥有自己的业务。
有才干的员工与忠诚的客户同样重要，难以替代。然而许多公司在绞尽脑汁、想方设法留住客户的同时却不愿意花费一点点力气去挽留能力极强、经验老到的管理人员。我们的研究发现，一半以上的成功企业在人力资源方面的工作十分出色，这些企业为了建设和维持一支高效的员工和管理队伍而投入了大量资源，包括来自公司最高管理层个人的关注。有人认为企业必须在内部提拔和外部招聘之间做出选择，这完全是一种谬误。成功的企业两者兼而有之。一个内部人才济济的环境更容易吸引外部人才。
进行能够推动行业变革的突破性创新
虽然大多数企业把对现有产品的一些小改进当作是技术成就引以为豪，但是对于真正追求创新的组织来说，却不可能满足以这些小打小闹的技术改进。它们寻求的是能推动整个行业变革的新产品创意或者技术突破。在这些企业，创新并不仅仅意味着生产新产品或者提供新服务；它们还运用新技术来改进内部运作，从而节约了大量成本，并推动了整个行业的变革。创新还包括预测和准备应对破坏性事件（disruptive events，打破传统商业模式的事件）的能力。
有趣的是，尽管许多研究对哪些组织结构最能有效鼓励创新进行了深入的分析，但是我们发现成功企业寻找创新源泉时并不一定遵循大多数研究所指出的创新之道。无论是内部的研发实验室还是外部的实验室，无论是一线员工还是公司管理层，无论是客户还是供应商，这些都不一定是这些成功企业找到其关键创新的渠道。也许任何一家成功的企业都曾依靠过以上一种或多种渠道，但是没有哪一个渠道适用于所有的成功企业。如果说有什么共性的话，那就是所有成功企业都渴望通过能改变整个行业的重大创新取得领先地位，并乐于推出新的产品来淘汰老产品，而不会等到从现有的产品身上榨干最后一分钱后再考虑推出新的替代产品。
有关公司创新的文献不胜枚举，我们也许会认为大多数成功企业在创新方面做得比其他公司出色。但事实是，它们中仅有略微过半的企业做到了这一点——这也充分说明了创新的困难性。创新绝不可能是一件轻松的事。
领导力
寻找对企业、员工都全心全意的领导者
对于一个组织而言，挑选合适的CEO是最重要的事情之一。我们中曾有一人进行过专门调查，结果发现公司利润率或者股东总回报的差异中有15%是受到CEO的影响。该研究还显示，公司所处行业对企业利润率差异的影响也是15%。因此，我们可以说公司选择新CEO与决定是否进入新行业同样重要。
然而，我们在承认高级领导团队重要性的同时也发现，许多有关领导力的共识与公司能否获得或者保持成功没有多大关联。例如，领导者是选择独立决策还是与高层管理团队共同决策，这并不是关键。同样，高级经理在决策时是依靠定量分析还是定性分析，差别也不大。CEO的个人特性——是高瞻远瞩型还是注重细节型、是魅力型还是内敛型、是否稳重、是否有耐心，这些都与公司的成功与否没有任何相关性。
当然，某些技能和品质对于CEO仍然是重要的。首先是与组织各个层面的员工建立关系并鼓励其他管理人员效法的能力。如果CEO将自己看成是大家的同事而不是主宰，那么他就能培养员工的积极性，并使公司业绩得到提升。
领导者的另一个重要素质是早发现机遇和问题的能力。有些领导者依靠直觉，有些领导者在组织内部建立特别小组及时了解从政治到人口状况的变化。当然，也有一些领导者聘请外部顾问或者学者来观察市场变化。尽管他们的方法不尽相同，但是优秀的领导者总能抢在竞争对手之前抓住机会，在问题尚未发展成噩梦之前及时将它解决，从而使自己的组织永远立于不败之地。思科（Cisco）公司的约翰·钱伯斯（Jhon Chambers）就是一个极好的例子。当因特网泡沫突然破裂时，他立刻意识到思科公司只有两条路可走：要么注销库存，要么重组。由于钱伯斯反应灵敏，行动迅速，因而思科比竞争对手恢复得更快。
说到领导力就不能不谈董事会，因为只有好的董事会才能选出好的CEO。什么样的董事会才能算得上是好的董事会呢？我们的研究结果表明，那些积极推动公司治理改革的倡导者们力荐的大多数建议都不重要。真正重要的只有两个特性：首先，董事会成员真正了解公司的业务；其次，满怀热情地致力于公司的成功。要做到这一点，最好的方法是将他们的利益与公司的财务业绩捆绑在一起。
兼并和合作
通过兼并和合作寻求增长
如果说创新是推动增长的一条重要途径，那么兼并和合作就是另一条途径。我们研究对象中有许多企业都曾参与各种形式的兼并活动，但是只有少数企业（不到22%）能把兼并作为自己的取胜之道。那些每年进行2到3次小型兼并活动（其规模不超过收购方自身规模的20%）的企业比那些偶尔进行大规模兼并活动的企业更加成功。我们研究样本中的成功企业起似乎做出了更好的选择：根据我们的分析，大多数交易都为它们创造了巨大的价值，3年中产生的回报超过了他们的交易费用。与此相反，那些失败企业在大多数交易中都损害了股东价值。
无论是成功者还是攀升者，它们都有各种收购或者联盟的动机。有的看重交叉销售（cross-selling）机会，有的追求规模经济，也有的只是为了扩大市场份额。但是，无论它们出于何种目的，都不会是为了要进入与自己的核心业务相距甚远的领域——这一般是失败之举。
如果不能产生协同增效的作用，不能利用双方现有的客户关系或者使双方的现有优势形成互补，任何兼并或收购都没有意义。
有的公司没有选择直接收购，而是积极发展合作伙伴关系。通过优势互补，合作双方可以进入新的业务领域实现共同增长。战略合作不仅具有兼并的许多优势，而且还避免了后者的许多劣势。例如，合作各方不需要完全适应对方的全部特性。它们仍然是独立的主体，联合的目的就是结合各自的长处建立新业务。很明显，这样的合作给双方带来的利益要超过任何一方独自所能获得的成就。
在我们的研究中，无论是成功者还是攀升者，都从来没有把收购或者战略合作当成是很随便的事情或者一次性交易。它们投入大量的财力和人力建立一个高效、持续的流程来进行这一类交易。例如，它们组建有不同技能的人组成的专门团队，它们中有的擅长调研，有的精通财务，有的熟悉商业，有的是谈判高手。成功的企业经常从实践中总结经验教训，并据此制订书面原则，这使他们能够更容易选择合适的合作伙伴，并迅速地进行整合。
※ ※ ※
我们的研究指出了为什么很少有企业能长期保持自己的领先地位。要想取得商业成功，你必须坚持不懈地同时关注6个管理实践，并且不断更新自我，始终追求卓越。要知道，从高出跌落下来很容易，但是要重新爬回顶点却很困难。
例如，耐克公司（Nike）在我们的研究期间起始时还是一个高绩效的公司，但是不久便因为忽视了企业经营的基本要素而逐渐沦落为滑坡者。例如在战略实践方面，它没有及时注意到目标顾客（即城市青少年）的品位已经发生了变化——从运动鞋转到了休闲服饰，当然也就没有采取合适的应对措施。为了重新夺回失去的市场份额，耐克开始实施品牌延伸战略，从而完全丧失了自己的战略重心。同时，在对无限扩张的追求中，它还把“执行”这一首要管理实践弃之脑后，忽视了对生产效率和成本控制的管理。
但是撇开这些值得我们警惕的故事，我们相信我们的研究也给企业带来的希望。在喧闹的商业竞争中，管理者渴望找到一个清晰的、明确的方向，指引他们获得成功。“4+2”法则就是这样一盏指路明灯，它告诉管理者哪些管理实践他们需要关注，哪些管理实践他们可以忽略，它是适合任何商业环境的指南针。
副栏：让“4+2”成功法则为你所用
除了确定哪些管理实践对企业的经营业绩产生重大影响外，我们还列出了哪些行为能帮助企业改进在这些管理实践上的表现。这些实践和改进措施如下：
首要管理实践
不管你采用何种战略——低价还是创新产品——只有当它界定明确、沟通充分，并为员工、客户、合作伙伴和投资者所充分理解时才能真正发挥作用。
·围绕对顾客的明确价值定位来制订战略。
·由外及内，基于客户、合作伙伴和投资者的言行（而不是自己的直觉或猜想）制订战略。
·根据市场的变化——例如新技术、社会趋势、政府法规或者竞争对手的突破性产品——不断调整自己的战略。
·在组织内部明确无误地传播战略，并与自己的客户和其他外部利益相关者进行沟通。
文化
倡导公司文化的人有时认为，只要你能使工作变成一种快乐，那么其他一切将是顺理成章的事情。但我们的研究结果显示，提高人们对绩效的期望更加重要。
·激励员工和管理人员各尽所能。
·对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径。
·将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准。
·除物质奖励外，重视精神鼓励。
·创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。
·建立并遵循明确的公司价值观。
执行
在运作执行中力求尽善尽美。你也许不能永远取悦于你的顾客，但是你永远不能令他们失望。
·提供能持续满足客户期望的产品和服务。
·将决策权下放给最接近一线的部门，使员工能对市场的变化作出迅速的反应。
·不断消除任何形式的冗余和浪费；以两倍于行业平均水平的速度提高自己的生产率。
组织结构
管理者经常花费数小时痛苦地思考组织结构问题，不知道应该按照产品、地域还是客户群架构组织。然而成功的企业告诉我们，真正重要的是组织结构能否减少官僚主义、精简工作。
·精简。使自己的公司成为工作方便、容易打交道的组织。
·在整个公司推动合作和信息交流。
·将最优秀的人安排在需要行动的地方。
·建立可以充分分享知识的系统。
次要管理实践
成功企业不仅极力留住现有人才，而且不断培养新的人才。
·只要可能，组织的中高层管理职位都由内部优秀人才担任。
·制订和实施一流的培训和发展计划。
·设计能不断激发高绩效员工并给他们带来挑战的工作。
·让高级管理层积极参与人员的甄选和培养。
领导力
选择优秀的CEO能极大提高公司的经营业绩。
·将领导团队的报酬与他们的绩效联系起来。
·鼓励管理层加强与组织各个层面员工的联系。
·激励管理层发展尽早发现机遇和问题的能力。
·必须将董事会成员的利益与公司的成败紧密地联系在一起。
创新
灵活的组织积极开发创新产品和服务，主动预见行业内的破坏性事件，而不是待一切为时已晚时才被动应付。
·不断寻求破坏性技术，开发创新产品和服务。
·在需要淘汰现有产品时决不犹豫。
·应用新技术改进一切经营流程，而不仅仅是那些设计新产品和服务的流程。
兼并与合作
内部增长是必要的，但通过收购和兼并，企业同样能够成为成功者。
·进入那些能利用现有客户关系、补充核心优势的新业务。
·在考虑建立合作伙伴关系时，进入那些能够充分利用双方长处的新业务。
·建立一套确定、筛选和达成交易的系统。
