爱华网公司应该识别出自己天然所拥有的风险，计算出承受这些天然风险所需要的资本，并以此为基础来制订战略、运营和财务决策。
20世纪70年代，各大企业的公司战略都发生了革命性的转变。并购风潮席卷业界，催生了并购银行家、并购律师和战略咨询师等诸多新的职业。面对活跃而高效的公司控制权市场，公司纷纷转移了自己的战略重心，不再偏好最具吸引力的业务，而是倾向于用于体现其竞争优势的业务。
与此同时，金融服务公司理解和买卖风险的方式也发生了革命性的变化。1973年，费希尔·布莱克（Fischer Black）和迈伦·斯科尔斯（Myron Scholes）发表了著名的期权定价模型，从而使公司得以对风险的转移进行量化。随着计算能力的成倍提高，又出现了巨大的新的期权类合约市场。这些合约能实现各种金融风险，包括利率风险和信用风险的转移。因此不久之后，类似的各类大宗商品市场也纷纷涌现。
如今，这两股革命浪潮已汇聚起来，引发了公司风险管理方式上的第三场革命。正如我们所见，许多基本的运营、财务、营销和战略决策都涉及对金融市场所固有的风险进行严格量化。我们是否应该进行这次并购？降低垂直整合的程度会给我们带来多大优势？我们应该自己制造还是外包？某种产品的需求会因竞争对手的行动而发生何种变化？如果中国的经济形势下滑，该产品的需求是否会放缓？
诸如此类问题的答案，将日益取决于公司是不是相关风险的天然拥有者（natural owner）。如今，借助于风险转移及保险的工具和市场，公司能够对以往自己承担的许多风险进行识别、估价和交易。而那些无法交易的风险则常常可以通过风险转移契约转嫁给第三方，或者在业务部门内部合并后重新配置。这样，公司就可以把重点放在管理、甚至买入那些自己具备足够竞争优势的风险上。
对公司不断发展变化的风险组合进行设计和管理，这已成为公司战略决策的一项组织原则。这方面做得出色的公司，其权益回报率要远远高于那些固守传统风险组合的公司。这部分原因是，如果公司专注于自己的天然风险，它通常倾向于维持较高的负债水平，毕竟支付利息费用和支付股利不一样，前者是可以抵税的。转移风险还可以帮助公司节约运营成本。实际上，第三方供应商常常可以利用规模经济和知识经济来降低自己的成本，而在所涉及的风险方面，它们也拥有一种天然的优势。
下文我们将介绍一个五步流程，帮助公司管理者适应风险管理领域的新革命。虽然这些步骤也可以应用于各业务部门内部，但从整个公司层面入手更为合适。每个步骤都为公司风险理念的发展演变提供了一种有益的视角。（见附图“改善风险管理的5个步骤”）现在，我们将对这一流程的五个步骤作更为详细的介绍。
1.识别并了解你的主要风险
管理风险要从盘点风险入手：你必须明确你所面对的风险，了解它们可能如何产生影响，对你是有利还是不利。识别风险看似容易，但事实上，企业内部往往很难就面临的风险达成共识。比如，为了保住自己的那部分预算，职能部门和业务部门的领导人可能会低估或忽视他们的某些风险，而法律和财务部门可能又会对风险持不同看法，再说，大家也没有便于共享的语言或工具来讨论风险。又比如，法律部门可能不愿意在公司的年报中披露某项或有债务，而首席风险官（CRO）则可能希望制订应急计划来解决至一问题，以确保公司具备足够的总体风险承受能力。
公司必须重点关注真正重要的几种风险。出于易妥协的天性，人们往往会列出一张过长的风险清单。我们曾为一家多元化的金属公司提供咨询服务，它就从各业务部门中找出了大约60中风险。根据我们的经验，一家公司现金流的波动在很大程度上与4到6中关键风险相关，其中最常见的是需求风险、大宗商品风险、国别风险、运营风险和外汇风险。当然，根据公司、行业和地域的不同，具体的风险种类也有所差异。我们发现，就这家多元化金属公司的总体现金流波动来看，有92%的情况是有最主要的6种风险造成的。
我们都知道，从理论上讲风险可有多种作用方式，可能产生各种结果。但是，即便人们认识到多种潜在结果的存在，往往也会只专注于（然后努力控制）最有可能发生的结果，或是他们最害怕的结果。在许多情况下，如果公司未能考虑到所有可能的结果，就无法正确认识自己对某种特定风险的承受能力，这是相当危险的。
在某些情况下，风险的概率分布可以根据交易市场来确定——例如，根据大宗商品期货市场上交易的期权价格的波动来推断成本的隐含波动率。在其他情况下，企业必须对历史数据进行统计趋势分析，才能推算出隐含波动率。但其实，风险概率常常需要更为主观的评估。幸运的是，我们仍可以借助于许多决策工具来进行预测，包括情景规划（scenario planning）、基于个体的建模（agent-based modeling），以及德尔菲调查（Delphi method survey）。此外，虽然极端的结果非常少见，但在最不可能的概率分布点上发生的事件也可能产生重大影响。所谓全面分析你的风险敞口，就是要对这样的可能性也进行讨论。
公司最好能够识别出那些可以在公司内部重新配置，而无需转移到外部市场的风险。一个明显的例子就是跨国公司的外汇净额结算。你还应该考虑到，随着公司所在行业的发展演变，风险敞口可能会如何变化。例如，中国生产商进入铝制品行业后，就意味着发达国家再也无法将不断增加的劳动力成本转嫁给客户了。
2.确定哪些是天然风险
要判断公司是不是风险的天然所有者，可借助于以下3个问题：1）公司业务组合中哪些业务天然能够风险相抵？比如对于一家垂直整合了石油生产和炼油业务的企业来说，大宗商品就可为其对冲风险。2）公司是否具备卓越的风险管理能力——如大宗商品交易中的信息优势，或大型投资中的项目管理技能——或者它是否事实上处于不利地位？3）可进入的风险转移市场是否具有合理的效率？有些市场，如利率衍生品市场，就非常高效，它们甚至能抵消成熟商业银行所固有的天然优势。
评估公司是不是风险的天然所有者有助于公司制定明确的风险战略。在公司占据天然优势的领域，拥有风险会为它带来丰厚的回报，而且（受下文提及的总体风险承受能力的限制）这类风险也不应该进行对冲或转移到别处。反之，对于自己不具备管理优势的风险，一旦发现效率合理的风险转移市场，公司就应尽量转移这些风险。而当这样的市场不存在时，公司或许可以创造风险转移的机会，比如与风险头寸相抵的合作伙伴签订长期合同，成立合资企业。
3.确定你的风险承受能力和风险意愿
要评估公司的风险承受能力，首先就要量化你的经营现金流风险。你可以利用在第一步中确定的风险概率分布，进行一次蒙特卡洛模拟。这种方法在金融行业应用广泛，对于多变量、多假设问题的推算极为有效。通过上述模拟，公司可以计算出未来数年内各年度的现金短缺或盈余的概率。副栏“描绘现金流风险”（图2）举例说明了这一概念的实际应用方法。
许多公司还希望管理自己对其他类风险的承受能力。例如，出于周期性行业内的公司可能希望评估并管理整体权益价值风险，力求将其预期的股价波动控制在某个绝对水平以下，或低于同业公司的预期水平。或者，一家公司可能会以实现每股收益为首要目标，因此希望评估和管理其收益风险。无论公司决定以哪些措施为重点，从风险发生的概率角度来审视其风险承受能力都可能会有所帮助。
如果没有高效的风险分析流程，多数公司都会走向两种极端。一种极端是，公司一方面过度偏好风险，另一方面却极少未雨绸缪，因此，一旦出现问题，再加上信贷渠道不畅，它们就必须砍掉重要的现金支出，甚至可能无法偿还债务。对于这些公司来说，现金流短缺1美元就可能损失2到4美元的投资机会成本，或财务困境下的重组成本。
而另一种极端情况则更为常见：公司的风险意愿过低，且拥有富余的风险承受能力，这常常是因为它们希望保持既定的信用评级。在这些公司的资本结构中，通常现金过剩，债务很少或没有——这种战略会增加公司的资本成本，而且在此过程中，可能导致最高达15%的公司市值减损。此类公司常常设立了风险规避标准，如过高的最低投资回报率或保守的价格和利润预测，并据此来分配投资资本，结果往往扼杀了创造价值的业务增长机会。在有些情况下，它们还会对冲利率、货币或大宗商品价格风险，但实际上，它们的日常经营早已对这些风险形成了天然对冲。通过将风险承受能力分析与风险意愿相结合，公司就可以对自己的整体风险头寸有更好的了解。
4.在所有决策和流程中考虑风险
风险管理并不是由专家做一次，或者由风险管理部门每年实施一次就可以完成的。它是一种意识，一种文化，一种解决问题、执行流程和决策的方法。心理学和行为经济学证实，我们很难正确地将风险意识融入我们的思维。因此，公司需要建立基于风险指引（risk-informed）的决策能力。但是，如果要将风险意识融入公司的日常经营活动中，那么与风险回报管理相关的所有决策和流程都必须明确清晰。基于风险指引的决策方法可以让4个领域获益良多：
投资决策 在投资决策上，公司采用基于风险概率分析的方法，可以避免传统评估方法所固有的许多缺陷。例如，公司不只对一个净现值（NPV）进行估算，而是可以评估其概率范围（如在第25和第75百分数之间）以及出现净现值为负的概率。公司还可以检验不同项目结构下的风险概率分布情况，比如启用多家分包商的内部管理模式，相对于与单一承包商固定价格和交工期限的总包合同模式。利用布莱克-斯科尔斯期权定价模型（Black-Scholes options pricing formula）以及其他风险评估工具，公司还可以计算实物期权的相关价值，比如根据实践的进展情况延迟或加快投资项目的进程。
商业决策 无论是签订即期合同还是长期合同，多数工业采购和定价决策都可以受益于我们所称的“风险账户”（risk-book）概念，这一概念来源于资产管理公司和证券交易公司普遍使用的交易账户（trading book）。风险账户主要就是将各种复杂的风险进行分门别类，从而对各种风险敞口进行更有效的匹配和度量。
财务决策 多数财务政策决策都涉及风险权衡，而且我们应从企业现金流和价值权衡的角度对此进行度量。公司是否应该采取更多地对冲措施来提高自己的偿债能力？是否应该削减资本预算以缓解资金压力？公司是否应该通过股市而不是以现金和举债方式来为收购融资？许多公司在做上述决策时更多的是参照一个随意设定的权益负债率，或者更糟的是，为了达到既定的信用评级。而实际上，它们更应该依据现金流风险以及其他风险管理工具来制定政策。
运营决策 供应链设计、外包、库存政策以及制造商全球布局的调整计划，都涉及重大的风险回报权衡；从企业风险的角度来考量这些方面同样有助于公司决策。例如，为了节约劳动力成本，一家全球性制造商将生产转移到了新兴市场，不过，在考虑开设第二家工厂时，它又可能选择发达国家，从而建立起多元化的生产基地，抵消其在新兴经济体中的政治风险。同样，一家精益制造商若要想减少供应连断裂可能带来的重大损失，可以通过与更多的关键供应商建立而不是中断关系，使自己的供应链具备一定的灵活性。
多数工业公司都没有使用风险管理工具对上述决策进行协调或评估。殊不知，上述每一个决策都会减损或增强公司的风险承受能力，每一个都包含不确定性和风险敞口。这一问题可能最终都会归结于决策者的技能。通常说来，投资和运营决策由业务部门管理者制定，采购决策由采购部门制定，定价决策由销售部门管理者指定，财务政策决策由首席财务官（CFO）制定。这些决策者一般会参照一种基本情况，或依据最乐观和最悲观的情况来做出预测，而不会考虑概率分布的其他情况。
理想的情况是，业务经理和决策者会评估拟定项目或投资对公司整体风险水平的影响，并做出正确权衡以保持最佳的风险敞口。在现实世界中，风险管理水平良好的公司往往拥有浓厚的风险文化。这一文化影响着公司所有层面上的风险决策，它应涵盖一些能够鼓励大家以整个行业，而非个人权势为重的激励机制，鼓励大家在制定决策时，着眼于真正的长期经济目标，而不仅仅是短期业绩。
说服管理者采用我们所描述的方法考量风险可并不容易，但根据我们的经验，采取这种方法的确会收到不一样的效果。一位干劲十足的CEO如果能认识到管理风险和回报的作用，就可以激励整个管理团队，为公司文化注入活力。虽然在整个机构中培育一种风险文化需要大量的教育培训，以及持续多年的贯彻执行，但它确实会对公司业绩产生持久而积极的影响。
5.根据风险状况调整公司治理和组织结构
要监督风险管理，就需要公司管理者，首先是董事会，始终保持警惕和投入。但是，多数公司并没有清晰的风险治理结构，各部门在风险管理上各自为政，这就像风险本身一样，只被部门内的人所认识，而在整个个层面上却得不到了解。副栏“多数公司的风险文化”（图3）让我们意识到，要想培育风险文化，就必须克服复杂的组织挑战。
战略必须根据具体的组织环境来制定，同理，只有组织上下对公司的关键风险和整体风险水平达成了共识，才能形成系统性或战略性的风险管理。但多数公司只是力求识别风险的不同方面，然后也许会采取一些措施来适当缓解风险。
事实上，即使是对风险有所认识，并在风险管理方面有一定经验的公司，也总是做得不够。它们通常采用分散式的管理方式：风险由各业务部门管理，公司总部仅实行监督，当然也会选择一些业务组和进行一定的总体风险管理。这种做法在大型的项目型公司中较为常见，它们面临的风险较为复杂，且持续时间长。但这些公司对风险回报的权衡常常又缺乏总体认识，往往在权益资本充足的情况下还会进行高额保险投资。而各业务部门则倾向于将风险管理职能看作是旨在限制其独立活动的内部执法机制。
根据我们的经验，集中式风险管理模式是最有效的，握有实权的首席风险官不仅要向CEO汇报，同时也要定期向董事会报告。管理波动性风险要求公司保持警惕、加强约束，而建立了上述这种管理机制的公司往往能够做到这点。公司之所以接受风险，是因为风险能为公司创造机遇。
公司的战略决策者普遍忽视风险。不过，金融服务和并购领域同时出现的革命性变化还是为公司突破传统的战略制定理念铺平了道路。现在，关键的问题不在于你是否拥有资产和能力，而在于你是否拥有风险，以及是否能利用各种工具和技术来指导你的决策。当然，要适应新情况也并非易事。单是识别风险就很不简单，更不用说确定他们是不是天然风险。管理者需要学习新的技能来量化风险。此外，这一问题也并不是仅仅依靠公司高层的分析就能解决的：风险意识强的公司要求管理者在制定每一个决策时都要进行一定的风险评估。最后，要以风险管理为核心构建组织架构，就需要公司采取统一行动，并指定专人负责，最好是CEO或者直接向高层汇报的高管。虽然不易，但直面这些挑战的公司可以获得丰厚的回报。善于管理风险的公司会比以往任何公司都能创造出更多的股东回报，并更有效地利用资本。在未来几十年里，我们所有人都会面临巨大的不确定性，而更为专业的风险管理能为我们带来更多的资本和技能，有助于我们更容易地管理这些不确定性，或许这才是最为重要的。
