爱华网恒安集团的案例中，我最感兴趣的就是为什么它要以上市来完成公司治理。家族企业不一定就是治理毒瘤，欧洲有很多「隐形的冠军」，在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦，公司默默无闻，不求上市扩大，却基业常青，比大多数的上市公司都善于治理。中国人也不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在成长茁壮。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什麼要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的四十多人中“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以建构一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的「家」中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的「家」为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率，但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是好例子，早期，它因为分兵突围的承包制而一举成为同类产品领军品牌的案例中，能够看到汪海是充分的利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过「裂土封侯」式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的「家」——双星集团之大「家」与个人承包负责之小「家」。小「家」担负自我实现与集团振兴的双重任务，大「家」则要用人情法则与小「家」之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与「干爹」汪海就「分家」了。欲想维持住长期的利益交换须在「家」的温情人伦法则下也注意到交换的公平性，很不幸的，汪海「裂土」时没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致「分家」的悲剧。
许连捷智高一畴，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算帐”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越作越大时，权利与义务说不清楚。只是摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例说明的不够仔細，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好酬码。
