爱华网最近有一位以强势领导的某公司总裁，向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因他明确地表达“他的”愿景，以致于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然的检视与挑战。员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心地观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像那位强势领导的总裁所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。这位总裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑战。
在组织中，如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确，是一种差劲或无能的表征，习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
有这种心智模式的管理者，通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定的立场。另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。
这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了，它们也成了带原者。”
团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法共同学习。
