爱华网为解决执行中遇到的问题，管理者通常采取的行为策略有四个：有限解决，抵御诱惑，忠诚度管理，细节选择。
一个优秀的管理者应该是非常善于控制和调整自己的行为，选择正确的行为策略的。作为一个有责任感的管理者，需要具备的行为策略有四个：一是有限解决，二是抵御诱惑，三是忠诚度的管理，四是细节的选择。下面就以企业常见的“厕所问题”为例来具体解释一下这四个策略。
0 厕所问题
A公司新招聘了一个小秘书。上班第二天，小秘书跑进综合部经理的办公室，向经理汇报说七楼女厕所在反味，已经有点发臭了，需要马上处理。
综合部老总表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理和维修工、综合部经理、小秘书一起到了厕所进行实地勘察。一看之后，行政部老总说，厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系，改善楼层水压，于是就找到了工程部老总。工程部老总在现场勘察之后，禁不住勃然大怒，破口大骂，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。
于是综合部经理、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过现场勘查和计算，发现解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部老总，擦无不老总面露难色，因为十万元不是小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨通了国家长途，找正在国外参加会议的总经理。
总经理正开会呢，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，总经理就一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“报告总经理，公司七楼女厕发臭了！”老总一听就急了，直接在电话里训斥这帮下属：“公司一个月花一万多元钱把你们这些人雇来，居然连一个厕所的问题都要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活啊？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！”
解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总回来，第一天就目睹了“惨状”。老总大怒，立刻把相关的几个部门经理都叫到眼前大骂了一顿。
生气之余，他禁不住感到困惑：第一，几个部门共同努力，为什么连厕所问题都解决不了？第二，问题没有得到解决，责任应该有谁来承担？第三，到底是什么因素制约了公司解决问题能力的提升？
1 有限解决
公司中有很多诸如此类的“厕所问题”，处理好了，悄无声息，大家都觉得没什么，但是如果处理不好，就会影响形象和正常的工作秩序，甚至会酿成大祸。
总经理生气了，确实应该生气。一个厕所问题都解决不好，公司的宏图大业岂不是空中楼阁？基本环节可以体现执行力。
管理首先就是要把基本的事情做对。A公司在基本的卫生环节出问题，就在于其领导没有把基本的事情做对。
追究起来，首先该“挨板子”的就是行政部经理。虽然在整个事件中，他很积极地传递信息，进行协调和回报，但是显然他们有尽到自己的职责。我们可以来看一下，面对“厕所问题”，他都做了什么。执行的流程由四步：一是发现问题，他做到了；二是分析原因，他也做到了；三是解决问题，他没有做到；四是反馈结果，他做得不充分。
水压不足导致厕所出问题，这个原因这得很准、很有说服力。可问题是相关部门不支持不配合，上级领导又怕花钱，提了建议：加水压，结果被否定了。在这之后，行政部经理就一直没有任何作为，直到问题爆发出来被总经理批评。
其实，他犯了一个致命的错误，也是一般中层领导经常犯的错误。他总是把自己要做的事情扩展到自己控制的领域之外，比如解决“厕所问题”，就要加压，这种解决方法不是他自己能说了算的。一旦外部协调失利，就只剩下坐等结果，叫苦连天了。这是一种典型的没有担负起自己应尽职责的表现。
既然任命你来担任这个行政经理，那么在这个领域内，如果没有外部的支持，你自己能不能把出现的问题都摆平？这是一个挑战，也是一个基本的要求。如果凡事都要上级出面，上级协调，上级努力，那还要你这个行政经理做什么？处处都协调，事事都汇报，没有上级介入就解决不了问题，经理就不是经理，而是情报员和督办秘书了。
所以，在执行领域，所有的组织都应该强调基于有限解决的责任。
什么是“有限解决”？所谓“有限解决”就是由于内部或外部的局限，导致问题无法全部消除、无法从根本上解决，但是可以基于自己能够掌控的资源，解决一部分，控制住蔓延的趋势和不好的影响。在“厕所问题”上，即使没有外部支持，行政部经理依然可以采取行动。比如说，封闭七楼的厕所，跟大家沟通好，讲明是水压出问题了，让大家克服一下困难到五楼或者三楼去。这样，虽然大家会麻烦一点，但是七楼就不会出现很糟糕的情况了。这种解决问题的方式就是“有限解决”。
解决问题需要调动资源（人、财、物、信息、制度），每个中层干部都期待着能得到外部的支持，特别是来自领导的支持，从而调动更多的外部资源，使问题得到根本解决。但是如果没有外部资源、没有领导支持怎么办?
一个行政经理，确实没有大笔经费决定权，不能投入10万元去加压。但是就可以面对问题袖手旁观、置身事外吗？作为中层干部，基本的职责要求是在没有外力支持的情况下，也能有限解决问题。
很多人和这位行政部经理一样，看到了问题，发现了原因，于是想根本地解决问题。但是面对问题时，才发现自己力量不足，别人又不配合自己，于是除了诅咒和抱怨就什么也不做了。这是完全错误的。
所谓“扬汤止沸不如釜底抽薪”，但是釜底抽薪是需要资源和能力支持的，如果釜底抽薪不具备条件，就可以眼睁睁地看着锅烧漏了吗？至少也要知道朝锅里添一瓢水来止沸。这就是有限解决所体现的责任意识。没有责任感，就是失职。
儒家典籍《大学》说：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”这句话提到“至善”，所谓“至善”就是最高境界的好，是完善的解决、全面的提升。至善是人们追求的最高境界，但是，现实生活往往不那么尽如人意。很多事情没办法全面地解决，或者至少暂时没办法全面彻底地解决，只能局部地、暂时地解决。这种局部解决带来的好处叫做“止善”。止善不是百分之百的善，不是百分之百的解决。
人们在做事情时容易追求至善。凡事都想达到彻底解决的目的。作为终极目标，彻底解决是值得肯定的，但如果作为阶段目标、眼前目标，就往往会起到反作用。为了求至善，就要想最彻底、最强有力的方案。没有资源怎么办？就要向上级伸手，写请示、打报告。一旦要求得不到满足，行动的热情就会消失，而且会很心安理得地告诉自己——不是我不尽职责，也不是我不努力，是他们都不帮我。
上述的工作作风是很多公司执行不力的典型原因。求至善的做事原则是有问题的，因为这种做法基于一个隐含的假设，做事就要做100分，要么就不做（0分）。而在实际的工作和生活中，在100分和0分之间，还有很多有意义、有价值、值得我们选择的状态。世界上有很多不幸的人，他们需要我们的帮助。可是我们每个人的能力都是有限的，我们的信息和我们的接触范围也是有限的。我们只能帮助眼前遇到的一个。一个与全部，是1％(甚至还远远低于1％)和100％的关系，差得太多了，但是我们能放弃这一个吗？不能！我们帮了一个，很少；但是如果人人都帮一个，那么就可以帮助很多。我们不能帮助全天下的不幸的人，但是我们帮了眼前遇到的，如果人人都帮助眼前遇到的，那么天下的不幸的人就都能获得帮助。
我们经常会看见一些人在抱怨，抱怨现实中有太多太多的不如意，同时又慨叹自己的力量太渺小，不能改变现实。从抱怨到愤慨，一副铁肩担道义、众人皆醉我独醒的样子。这样的人是有问题的。抱怨有什么用？你为问题的解决贡献了什么呢？
“与其诅咒黑暗，不如举起手中小小的蜡烛!”一个人的力量微薄，但是如果人人都举起自己的蜡烛，光明就到来了。
2 抵御诱惑
公司的执行问题，首先会受成本的制约。比如，如果A公司现在有二十万元的厕所维修基金，那么水压问题就会迎刃而解。很多企业都是这样，富裕的时候一切欣欣向荣，什么问题都能解决，一旦资金出了问题，那么一切问题就都暴露出来了。我们可以把这种现象称为“成本之剑”，只要有足够的钱，这把剑就不会砍下来，但是一旦资金出现问题，这把剑就会让一切东西都一团糟。需要反思的是，在最开始的时候，是什么力量推动公司的领导者把摊子铺得这么大，让运转成本这么高？是谁把“成本之剑”高高地悬在了公司的头顶？是虚荣和短视。
既然这座大楼没有那么大水压，为什么要建那么多冲水的茅坑？还不是为了气派，为了形象好？名利名利，名在利前，名的诱惑是很强大的。为了求名，决策者常常陷入作茧自缚的怪圈难以自拔。在铺摊子、上规模的时候，宏大的场面、宏伟的构思、恢弘的气度往往让社会关注、让媒体追捧，决策者自己就处于一种“舆论麻醉”的状态。在舆论的关注和夸赞面前，理性停电了，大脑进水了，整个神经处于亢奋，心里想的就只有一件事情——我要给所有的人一个惊喜，一个震撼。
很少有人能抵住名利的诱惑。诱惑是前进的动机，也是前进的陷阱。一个有强烈成功愿望，有强烈开公司动机的人，既会被自己的动机推动，也会被自己的动机害死。保持可能与现实、愿望与能力的平衡，这是唯一的良药。
战略首先就是确定不做什么，其次才决定做什么。随着事业的发展，企业领导每天进行的否定型决策会越来越多。在追求诱惑的过程中抵御诱惑，这个充满矛盾的主题贯穿于成功企业家的一生，也贯穿所有世界级的长寿公司的商业决策过程的始终。
收缩战线，特别是在进攻顺利、全面开花的时候收缩战线，过过紧日子，这是一件艰难无比的事情。但是，历史和现实确实都证明了，扩张速度过快往往是崩溃的开始。例如三株公司，当年如果慢下来，把拳头收回来，可能会积蓄更多的力量，也就不会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。急切扩张上规模会让公司发臭烂掉！
3 忠诚度管理
下属可以选择公司，但是老板不能选择自己。一个公司发展的过程中会遇到自己的“天花板”。这个“天花板”就是公司创始人的能力上限。如何超越自己的能力上限，推动公司发展，这是每个公司的创始人都要面临的挑战。
出路有两个：一个是提升自己，一个是借助外力。提升自己不是短期能实现的，个人想在短时间内实现飞跃式发展，这几乎是一个神话。但从长期来讲，提升自己是必须的。让自己和公司一起成长，这是一个永远充满朝气的选择。
那么，如果自己的能力已经不足以承担的时候怎么办呢？就要考虑借助外力。通过别人完成任务，这本来就是管理的精髓所在。可以外包、可以内选、可以空降，反正是要找到能人，把公司的管理交给他来做。
公司创始人中能做到这一点的人不在少数，但是能把这一点做好、做出效果的人并不多。原因就在于，要有宽广的胸怀去接受一个比自己强的下属，看着他把自己不擅长的事情做得有声有色，看着下属们夸奖新来的领导比自己会管理，看着一个“外人”打磨和修剪自己一手建立起来的队伍，看着自己亲手缔造的公司逐渐打上别人的烙印……这一切都是很艰难的。拥有宽广的胸怀，才会拥有宽广的事业。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上写着这样的句子：安息在这里的人，在他的一生中，起用过许多比他自己更优秀的人。
因此，“育人”与“荐才”永远是组织的最高功绩。只有奖励伯乐，让伯乐比千里马过得更好，才能涌现更多的伯乐去寻找更多的千里马。
领导的关键就在于如何调动“专家”，调动比自己强的人为企业服务。比如，刘备文不如孔明，武不如关长赵，但是他善于调动这些人，让这些人在自己的领导下忠诚地开展工作，充分地发挥才能，所以刘备才能安然称帝，成就事业。
公司规模越大，业务越复杂，一把手所做的关于“人”的工作就越多。而这些工作中最核心的就是；找到需要的人，把这个人放在合适的位置上，维持他的忠诚。
忠诚度管理是最高境界的管理。保持下属的高忠诚，离不开三件事情：
（1）打旗的问题。例如，水泊梁山打出了“替天行道”的大旗，此旗一出，众人欢欣鼓舞。在山寨的人，感觉生活有了出路，从强盗贼人变成了正义的守护者；不在山寨的人，感觉选择有了理由，从上梁山当强盗，变成了上梁山维护正义天道；搞后勤烧火做饭喂马的人，感觉生活有了意义，从伺候别人打零杂，变成了为正义而伟大的事业做贡献；山前开黑点打家劫舍的人，感觉行动有了决心，从劫道变成了行道。
（2）给回报的问题。人分三六九等，需求各不相同，要满足各自不同的需求，使他们团结在目标的周围。给回报，首先求的不是改变动机，而是保持目标行为。因为只要有了革命的行为，革命的动机就会逐渐形成的，因为革命过程本本就是一个大熔炉。
（3）互相依赖的问题。《西游记》取经团队中有四个人一匹马，为什么只给孙悟空念紧箍咒，不给猪八戒、沙和尚或者白龙马念呢？
原因就在于其他成员对团队的依赖性高，离开团队就到不了西天、达不到目标。但是孙猴子不一样，离开团队依然可以生活得很好，做自己的齐天大圣，相反团队离开他却无法到达西天。这就俄是依赖性的失衡。能人往往让这种依赖性出现失衡，所以对于团队中的庸人，不用担心他的忠诚度，恰恰是团队中的能人让人担心。怎么办？办法就是给他带个紧箍，到了目的地再摘。这样，能人也有弱点了，虚弱了，也离不开队伍了，于是对能人忠诚的信心也就建立了。
其实，“紧箍咒”不仅对团队有好处，对能人自己也是一个证明和肯定。孙悟空要想在团队里获得认可和肯定，就应该乖乖地把紧箍戴上，并且在别人怀疑自己忠诚的时候，很认真地说自己盼望、渴望到西天摘紧箍。古今中外，很多能人良将都是使用这种方法让自己的忠诚被别人认可的，不仅促进了团队内部的稳定、最终目标的达成，也保证了自己的安全。
前面提到的A公司，其问题在于：用了一个总经理，不会选择和激发下属，出了问题没有督办、没有反馈，下属做事情有问题也不能及时纠正；用了一个基建经理，做事推诿搪塞，推一推动一动，没有一点敬业精神；用了一个行政经理，基本上就是传话筒，面对困难时不知道先把事态控制住，不具备中层干部实施有限解决的执行力。尤其是总经理，发现问题，却没有分析没有战略对策，不能从“用人”这个根本点上进行反思，反而找具体工作人员发脾气。
所有这些都印证了一个观点：战略目标确定之后，干部问题是关键。
拿破仑说：一头雄狮子带领的一群绵羊可以打败一只绵羊带领的一群雄狮。
4 细节的选择
厕所发臭是一个细节，一个厕所发臭的公司能不能成为好公司？答案是不能。一个厕所发臭的公司不能成为好公司，并不是因为它的厕所臭，而是因为厕所臭这件事情本身反映出了公司在系统结构内部存在的一些致命的问题，是这些问题让公司无法成为好公司。
这是一个现象和本质的关系问题。
很多表面的现象都是由深层的原因引起的，很多细节的漏洞都是系统内部的问题导致的。
所以，公司“厕所发臭”这样的问题上报到总经理那里的时候，作为领导的总经理首先应该考虑，为什么这个问题会上报到自己这里来？说明公司内部系统存在重大的隐患，下边的执行环节出了问题。领导如果从这个角度考虑和解决问题，不但七楼的厕所发臭问题会解决，而且以后其他楼层的厕所也不会再臭了。
人们都会念一句管理口诀：细节决定成败。但实际上，不是细节决定了成败，而是你选择关注哪个细节，不关注哪个细节，以及如何关注选中的细节，是这些决定了成败。一个公司事情干头万绪，一个老总如果每天都纠缠在电灯关没关、厕所臭不臭、着装是否整洁、统计资料小数点后边有几位……那么这些海量的细节可以直接把领导淹没。成败时刻还没有来临，领导自己就先崩溃掉了。所以，关注细节是必要的，但是要看你关注哪些、不关注哪些。关键在于选择。
一个战略家，就要在最关键的战略方向上关注最细致的细节，这是一个选择的问题。没有选择，细节就是灾难。拿着显微镜是看不见大象的。必须要有整体关注，有战略思考，然后再有选择地去关注个别的细节。必须要对看到的细节进行筛选，对细节进行定向思考。所以，不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败。错误的细节管理，会让公司陷入泥潭！
正像我们看到的，A公司在发展战略上有问题——没那么大水压，却建了那么多蹲坑，不过这个可以通过重新投入成本、增加水压的办法来解决；可偏偏公司没那么大成本预算了，无法在短期内迅速从根本上解决。这时依然有解决办法，可以通过人尽其职，以有限解决的手段控制事态的发展；可偏偏具体负责的人没有基本执行力，无法做出贡献；不过这个也可以解决，可以通过选用合适的人，形成一个责任系统，互相支持、互相补台来挽救；可偏偏公司在用人上也有问题，领导者没有正确的理念与适当的行为，相关执行者没有责任意识和协调精神；不过可以通过一些细节发现，并且给予迅速有力的纠正；可偏偏公司高层领导不知道如何有选择地关注细节，要么就视而不见，要么就暴跳如雷，缺乏一个战略家的理性和眼光。
所以，公司为什么发臭？根本原因只有一个——就是人。是那些不知道该做什么、不该做什么的人在让公司发臭！
