爱华网调查显示，只有经营战略与组织文化这两个因素对组织学习方式有较显著的影响。
组织学习的方式可以以两个维度分成四类，两个维度——两大学习来源（亲身体验与借镜他人）和两大学习方向（开发新领域与利用既有机会）——构成了组织学习的四种方式：实验学习、提升能力、标竿学习及持续改善（experimentation，competency acquisition，benchmarking，continuous improvement）。通常组织都会同时采用一种以上的学习方式，但混合方式与运用程度皆不相同。那么，到底有哪些因素会影响到组织对学习方式的选择呢？
调查结果显示，只有经营战略与组织文化这两个因素对组织学习方式有较显著的影响。而包括供应商关系、市场集中度及技术依赖性在内的诸多产业特性，对于学习方式的选择并无显著影响。
经营战略
整体而言，当公司以产品创新为战略，把重点放在产品差异性时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。这是因为公司能通过对现有产品特性的不断改进，或是以尝试或吸纳新技术来研发新产品，从而达到产品差异化的目的。毫无疑问，靠标竿学习及借用他人构想，是无法独树一帜的，因此标竿学习与产品差异化战略没有明显关系，即使是制造日用品的公司也是如此。就拿乐柏美公司（RubberMaid）来说，它不断尝试新的产品创意，以使自己有别于竞争对手。公司首席执行官沃尔夫冈·史密特（Wolfgang Schmit）曾说过：“我们每年都会开发出400多种新产品……我们的5，000多种产品中，哪一种不是经过好几代的革新？而革新正是乐柏美公司能在众多竞争者中脱颖而出的原因。”
相反，那些强调成本而非产品创新或差异化的公司，则倾向使用标竿学习方法，通过模仿现成的产品设计或流程来降低学习成本。此外，以成本为竞争优势的公司，会使用持续改善的方法，它们改进制造流程及产品设计以降低生产和原材料的成本。有新意的产品未必就能稳胜不败，有时候质优价廉才是制胜法宝，台积电（Taiwan Semiconductor Manufacturing Company，TSMC）便是这方面的典型例子。台积电在创立10年之内，年收入便超过10亿美元；1991年到1994年间，公司净利润增长了28倍，营收也提高了6倍；1995年，公司毛利更是达到52％。然而，台积电自己从不设计或试制任何新产品，它只为德州仪器（Texas Instruments）、摩托罗拉、西门子等知名公司代工生产半导体。台积电的优势在于：它制造的芯片比这些业界大牌自己制造的质量更好、生产速度更快、价格更便宜。台积电因为不断改良技术和流程而建立了符合自身运营所需要的学习力。
组织采用何种学习方式，往往是基于对内部和外部诸多因素的考量。那些效法或模仿他人的企业也能达到创造新意的目的，而它们之所以选择利用现成的技术或流程，而不自行开发突破性的技术和流程，一定有其充分的原因。基于战略与学习方式的研究结果，建议企业应思考三个问题：一、目前公司的竞争战略是什么？二、公司现行的主要学习方式是否与竞争战略相符？三、学习方式虽与竞争战略相符，但力度是否够大？是否有加强的必要？
组织文化
研究中最显著的发现是，层级式（hierarchy）文化的公司很少采用实验学习（参见上表）。层级式文化的公司循规蹈矩，强调各司其责。因此，层级式文化占主流的企业想要成为创新者，要么必须彻底改变组织文化，要么就得另创一个文化迥异的子公司。通用汽车就采用了后一种方法——于20世纪90年代初期另外成立了土星汽车分部，以全新的生产技术，加上全新的管理方法——全面自动化、高绩效小组、存量控制、劳资合作等展示自己有能力与日本对手抗衡。相比之下，家族式（clan）文化重视与员工的长期关系以及组织内部的凝聚力。这类企业以日本公司为代表，他们多采用提升能力、实验学习及持续改善的学习方式。事实上，具有浓厚家族式文化的企业通常愿意不惜重金培训员工，因为他们认为投资于人力资本从长期看回报丰厚。家族式文化为主导的企业也较能营造一个让员工尝试新想法的环境，因为这些公司视员工为长期资产，比较能够容忍失败，这便增加了员工创新的勇气。的确，如果3M公司没有这种实验兼容忍的文化，如果3M不为实验新构想提供了一个“安全可靠”的环境，报事贴可能永远不会问世。另外，家族式文化的企业强调团队合作，因此常常还会采用持续改善的学习方式。
多变式（adhocracy）文化的企业追求灵活、速度和创新，美国硅谷多数高科技公司都是这种文化。多变式文化的企业最常使用提升能力与实验学习的方法来创造新意，通过不断尝试及提升能力（例如吸纳人才、兼并有特殊技术的公司、自我学习、求教于大学教授或咨询顾问等），快速推出新产品和新技术。此外，多变式文化的公司也非常看重不断改良，为的是使现有技术和产品的潜能得以充分发挥，以应用于不同领域和客户群。阿尔卡特-贝尔公司可以说是多变式文化和家族式文化的综合体。所以，当面临科技新挑战的最高管理层提出变革计划时，各级别的员工多半是跃跃欲试，而非忧心忡忡，因为他们对变化无所畏惧。
最后，市场式（market）文化的企业，即那些以抢夺当前市场份额和客户为重的企业，通常会采用提升能力，持续改善与实验学习的方式。比如西南航空（Southwest Airlines）、迪士尼乐园（Disney）、丽嘉酒店（Ritz-Carlton）等市场和客户导向型公司就常以招聘志趣相投的员工，辅之以系统化的课程及在职培训来提升员工的能力。不仅如此，这类企业还不断搜集外部客户和内部客户的反馈，了解产品和服务的主要瓶颈，并制订改进计划。市场式文化的组织也会针对顾客需求的改变，尝试新产品与新服务。值得注意的是，标竿学习与任何类型的组织文化都没有显著关系，这表明不论组织拥有的是哪种类型的文化，都有可能采用或不采用标竿学习。
在考虑组织学习方式与组织文化的契合性时，建议组织的管理者思考另外三个问题：一、为了符合组织的文化和做事方法，需要何种学习方式？二、组织文化与所需的学习方式是相符，还是相抵触？三、为了建立所需要的学习方式，组织文化应做出什么样的改变和调整？
