爱华网历经十年风雨，公司逐渐走上了集团化发展的道路。这种状况必然要求集团公司成为一支既有抗御风险的规模与实力，又有灵活应变的素质与机制的联合舰队。因为没有规模，企业就没有相对稳定的优势市场地位，人心难聚，人才难聚；没有灵活，企业就会在快速变化的竞争环境里上下不相安，内外不适应。而建成联合舰队的关键在于集团公司是否能够有效地管理和控制所有的下属业务单位（子公司、分公司、事业部等）。
一个集团公司管理其下属业务单位的方式有三种：计划控制型、战略控制型和财务控制型。从时间角度看，集团公司对某一业务单位的管理应当按上述顺序循序渐进，从空间角度看，集团公司可以同时采用三种方式对处在不同的经济环境或涉及多种行业的各类业务单位进行管理。
十年来，公司对下属业务单位的管理已经从以前的紧密型控制转变到今天的松散型控制，从管理演进的大方向来看，这是没有问题的，但从管理质量来看，我认为还有若干缺点。这些缺点主要表现在：集团公司整合与投送资源能力不够，导致各业务单位胜利不足，向心力减弱；各业务单位虽有各自为政，自由发挥的快感，但更有各自为战，孤立无援的隐痛。要解决这一问题，我认为集团公司应该首先致力于建设一个精干高效的总部，这个总部有能力运用三种控制方式对集团所属各业务单位进行有效管理。
如何构建集团公司的总部，张总早在年初全国工作会议上就把框架讲清楚了，今天仍然适用。具体地说，就是集团公司总部应该设置财务部、行政部、营销企划部和人力资源部四个部门。人力资源部门是这个总部的重要组成部分。就象钱和财务部不能可有可无一样，人和人力资源部也不能可有可无，规模可有大小，但人力资源管理的灵魂与机制应当存在于企业的从生到死。
附：关于计划控制型、战略控制型和财务控制型三种管理形态的解释
所谓计划控制型是指总公司制定明确的战略计划，高度介入各业务单位的具体计划和决策，严密监控其运营过程和经营结果，确保战略计划得到不折不扣的执行。总公司人员很多，拥有强大的总监级职能部门。这种方式一般用于公司发展启动期壮大期或业务单位处在竞争激烈、变化快速的环境里。
所谓战略控制型是指总公司发布战略指导意见，各业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估。总公司定期监督实际的财务和非财务指标，确保战略方向无偏差。总公司精干高效，拥有规模适中的经理级职能部门。这种方式一般用于公司发展规范期增长期或业务单位处在成熟产业中的稳定环境里。
所谓财务控制型一般是指战略开发的责任和权力全部交给各业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只对业务单位是否完成了计划中的财务指标感兴趣。总公司财务部人员较多，其他部门人员则较少。这种方式一般用于公司发展成熟期衰退期或多产业的投资性经营。
