爱华网两年多来，公司的考核工作在不断探索的过程中，步履艰难地缓慢前进，虽然在个别领域（例如财务系统）考核工作取得了较大进展，但整体来说，考核工作无论理论或实践，无论深度或广度，无论启蒙性或效益性，无论规范化或专业化都未达到令人满意的结果。一言以蔽之，一套良好的能为企业贡献巨大利益的考核机制还没有建立起来。
究其原因，概括地说，是由于公司必然发展阶段的不可逾越造成的，具体地说，是由于公司考核政策、考核组织机构、考核技术的不到位、不过硬造成的。公司考核工作目前存在的主要问题有以下六个方面：
一、考核对象方面：
1、覆盖面不完整。除事业部财务干部外，公司其他人员基本上没有被持续不断地有效考核过。
2、重点不突出。市场一线干部，特别是市场部经理应该是考核的重点，但营销考核体系始终没有真正建立起来。
二、考核内容方面：
1、不全面。在对市场部经理的考核中，只有销量、费效比两项内容，过于单一，不能全面体现公司对市场部经理的职能要求。
2、无针对性。在对总部机关人员的考核中，不分工作类别都用统一的考核内容去考，结果员工对考核成绩不以为然。
3、没有细化、指标化。由于缺乏一套合适的指标，主管在进行考核时常感无从下手。
4、没有量化、标准化。由于考核标准不具体、不明晰，主管在进行考核时常常跟着感觉走，凭印象给分。
三、考核方式方面：
1、方向单一。上级考核虽然是主要的考核方式，但如不辅以其他方式，易造成信息不全面，考核不准确，去年尝试过下级考核，但未能深入下去。
2、缺乏日常考核。由于没有日常考核基础，在做年度综合考核时常造成近因效应、晕轮效应等错误，令考核者、考核对象、人事部门三方面都不能满意。
3、缺乏反馈。反馈是考核的重要环节，不进行反馈就不能真正达到考核目的。公司的各种考核一直以来都未进行有效的反馈。
四、考核结果方面：
1、未强制分布。根据事物发展的不平衡性原理，在一个组织内部，其成员绩效必然会高下之分。由于未做考核成绩强制分布的要求，导致好人主义、中庸倾向盛行，多次考核流于形式。
2、没有运用。由于考核结果没有与任免、奖罚等利益切实挂钩，考核行为往往前功尽弃。
五、考核管理方面：
1、考核制度不健全。尽管以前也曾经制订过考核制度及其他一些相关规定，但系统性不强，适用性不强，而且这些规章也极少以红头文件形式出台过，缺乏足够的权威性。
2、监控力度不够。由于各级人事部门力量比较薄弱，这方面做得很不够。
六、考核培训方面：
1、舆论宣传不够。考核是全员参与的一项管理活动，它既是管理的重点也是管理的难点，不经过强大的反复的氛围营造，这项工作难于进展。在这方面做得工作较少。
2、主管培训不够。在很大程度上说，考核工作推行不力是由于各级主管考核意识淡薄，考核技术欠佳造成的，然而我们还未开发出一门考核培训课程用于培训各级主管。
尽管考核工作存在着上述诸多问题，形势严峻，但考核工作乘风破浪的新契机出现了。因为公司从创业后期向发展前期过渡，市场一线从规模销量向管理效益转化，改革过程中绩效考核手段配合文化管理手段、经济杠杆手段达成改革目标，全面提高企业运行质量等重大战略行动都要求考核工作实现质的突破，发挥其应有的作用。相信在这种形势的推动下，公司的考核工作一定能取得突破性进展。
