爱华网讲效率，就要讲成本，提高组织运行效率和降低组织运行成本是相辅相成的。国外一位著名营销战略专家的论断：“企业只有两个持久性的竞争优势——低成本和差异化”更是道尽了组织低成本运作的精髓。
如何在十倍速变化的竞争时代不断提高效率、降低成本是全球所有企业面临的共同挑战，对我们公司来说，尤其对于我们公司现在的变革转型时期来说，如何有效地降低组织运行成本，特别是如何有效地控制人工成本更是一个迫切需要研究解决的问题。相对同类型企业而言，尽管我们公司有自己独特的营销模式，不能简单类比，但我们的投入产出比例通俗地说就是费销比还是偏高了，他们是20—30%，我们是40—50%。而就总成本中的人工成本来说，我们的水平不仅是偏高，甚至是畸高。脑白金市场部的人工成本基本上固定在总成本的7%左右，而我们公司市场部的人工成本则普遍徘徊于总成本的20—40%之间居高不下。投入产出比例是个相对的概念，是我们的销售能力不够吗？显然，是我们的成本费用太高了。 巨大的人工成本带来了大投入小回报、高成本低效率的自然结果，也带来了管理上的诸多弊端和隐患，成为影响公司健康发展的一个沉重负担。 因此2002年无论总部、分部还是市场部，各级管理人员都必须树立强烈的成本意识和成本危机意识，高度重视本部门人工成本的控制。 下面对人工成本的涵义作一个简要介绍，人工成本是指组织在员工身上的开支，包括配置成本、开发成本、使用成本、保障成本四个部分，即员工这一人力资源在配置、使用、开发、保障过程中所发生的费用总量情况，不包括共用行政支出部分。配置成本主要是组织用于员工招聘、选拔、录用、安置等方面的费用支出。开发成本主要是员工参加在职培训、继续教育等非个人支付的培训费用。使用成本主要是用于人员工资、奖金、津贴、补贴及其它福利项目的费用。保障成本主要是组织用于员工各类保险、工伤抚恤等方面的费用。 衡量人工成本控制水平的三个主要指标是人工成本费率、人工费用率和人均人工成本。人工成本费率是指人工成本与产出的比率，人工费用率是指人工成本占总费用的比例。本年公司在这三方面的目标是：人工成本费率比上年 %降低20%，人工费用率比上年 %降低成本0%，人均人工成本比上年 元增长10%。 要实现公司的总体目标，各级管理人员都必须结合本部门实际制定切实可行的人工成本控制措施，努力靠近这个方向，努力达成这个标准。公司将把人工成本指标列入部门KPI系统，即关键绩效指标系统。 概括地说，加强人工成本控制主要从以下三方面入手： 一、严格编制管理，控制人员数量，降低人工成本总量。 邓小平说：编制是法。 1969年日本政府颁布了《总定员法》规定中央政府各部门公务员的最高限额为506571人，新增人员只能在此限额内填空补缺，不得擅自增加和弄虚作假。三十多年来，日本行政机关公务人员的编制一直未突破此限额，从而有效地改变了机构臃肿、人浮于事的状况。 目前，我们公司还没有实施有效的编制管理，其人员经费按人头拨付，只要增加人员就会增加经费，十分不利于减员增效。今后各级管理人员必须将按人头拨付经费的控制方法改为按编制拨付经费的控制方法，即实行部门人工成本总额管理。只有这样，组织人工成本总量的降低才看得见摸得着、控制得住。 二、在降低人工成本总量的前提下，适度提高人均人工成本，人均人工成本反映了组织在人力资源方面的平均投入水平。一般来说，人均人工成本越高，说明该组织的经济效益越好，人员质量越高。很明显，一个经济效益糟糕的组织支付不起较高的人工成本，一个正常的组织也不会为一群低质量的成员支付较高的人工成本。 人工成本控制的最终目的是提高人均人工成本。 各级管理人员在进行人工成本控制时一定要注意防止单纯降低人工成本导致组织低层次运作的倾向。 三、加强人工成本控制，各级管理人员就必须重视人工成本的统计、核算与分析，因为信息是决策的前提，信息是控制的基础。在这一方面，人力资源中心将为各级管理人员提供强有力的数据支持和技术支持。数据支持主要指各类人工成本统计表格的提供，技术支持主要指指标饼状图、柱状图、趋势线等专业分析方法的指导。
