爱华网你从哪里得到最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？
“但是等等，”你可能会说，“我并不是从一张干净的白纸开始，我也不是首席执行官。我的公司已经成立一段时间了，而且有一整套成形的管理实践基础。我没有从头开始建立一套新管理系统的选择，这里也没有许多管理的异教徒。我的公司是如此传统并且有十几年的历史，那我如何开始呢？”
你所需要的是突破管理思维的方法。虽然创新不可能完全照本宣科，但却可以通过组合正确的因素，从而提高“想到了”的机会。在管理创新中，这些因素包括：
·一套发掘和挑战存在已久的束缚创造性思维的正统管理的规范流程。
·有能力启发新方法的新管理规则。
·“积极地偏离”实践所获得的洞察力——与众不同但有效的管理实践的组织。
发散性思维、新规则和非主流智慧是再造管理系统方法的基石。
挑战先例
一开始，你要与创新最危险的敌人（常常会把你和你同事束缚在管理现状中的那些难以说清并且大多数未经检验的信念）交锋。我们都是这些信念的囚徒，我们都是教条和先例堡垒中被监禁的犯人。但是，更多时候，我们不知不觉成了自己的俘虏。
外来者的优势
举个例子，医师一直以来就相信胃溃疡是由辛辣食物、压力和烈性酒引起的。这种信念非常强烈，以至于当两位澳大利亚医师巴里·马歇尔和罗宾·沃伦提出另一种解释——胃溃疡是由一种细菌引起的时候，医疗行业对此结论持鄙视、怀疑的态度。毕竟，每个人都知道没有东西可以在酸性的胃里生存。当时，马歇尔和沃伦是在皇家珀斯医院而不是在知名的研究机构进行研究的，马歇尔本人也只是位三十来岁的内科医生，而不是资深的肠胃病学家。
在成长过程中，马歇尔一直拥有一种闯劲和激情（他曾经将装满血液的试管捆绑在吊扇上作为分离机使用）。作为一名年轻医生，他总是为不能治愈他的胃溃疡病人而困扰。直到皇家珀斯医院的病理学家沃伦碰巧给马歇尔看病人胃表的活组织切片，可能的治疗方案才有了一丝线索。沃伦用高倍显微镜观察到许多细小的、螺旋状的细菌。它们就是“嫌疑犯”吗？两位医师开始搜集证据，很快，他们就找到了铁证。这种奇怪的细菌存在于所有马歇尔的胃溃疡病人身上，但在取样的其他疾病病人身上就没有。在接下来的几个月里，两人在试验室试着培养这种令人厌恶的细菌，但没有成功。之后，在一个复活节长假里，马歇尔碰巧六天（而不是平常的两天）没管培养菌。在回来上班那天，马歇尔发现他的细菌培养皿里长满了细菌。当他给动物喂食培养菌而未引发胃溃疡的时候，这位勇敢的研究者自己一下子吃了三天的剂量。72小时后，马歇尔从痛苦难忍的严重胃炎症状中醒来。
马歇尔的假设好像得到了证实，他开始用抗生素和铋（碱式水杨酸铋中的活性成分）来探索治疗方案。这种方法在数星期内就根除了大多数病人的胃溃疡。马歇尔激动万分，急匆匆地赶往布鲁塞尔参加微生物学家研讨会，并在会上展示了他的研究发现。可是，当与会的专家们投来一面倒的反对意见时，他被惊呆了。很多人断言他是“疯子”。同样，当他将研究成果向《柳叶刀》和《新英国医学期刊》投稿时也被拒稿了，两个杂志拒绝采纳他的反传统理论。在马歇尔和沃伦的突破性工作在世界范围改变胃溃疡治疗方案之前，又过去了几年。直到2005年，离他们第一次试验二十多年后，两位孜孜不倦的研究者才获得早该属于他们的荣耀，获得诺贝尔医学奖。
人们或许会问，为什么看来不可能成功的两个人在这么多资深研究者失败的领域取得了成功？马歇尔认为他知道答案：“拥有丰富旧技术的人永远不会拥抱新技术，反而是外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望去改变。”
自然，当你一直沉浸在主流世界中时，你很难像一个外部人那样思考。例如，如果你从未听说过戈尔公司，你会相信该公司赋予每个员工说“不”的权利，却仍能保持经营纪律吗？就像鱼不能想象水以外的世界一样，我们大多数人不能想象自己没有经历过的管理实践，甚至我们的语言也成了我们信念的囚徒。例如，我们可以看一下阶层概念如何深刻渗透到管理词汇中——“命令链”、“金字塔”、“老板”、“下属”、“直接报告”、“组织水平”、“自上而下”、“自下而上”、“层级”，所有这些术语构成了权力和权威的标准用语。经理们也确实经常以各种方式谈论层级，就像爱斯基摩人谈论雪一样。现在让我们尽量想象一个用来描述“网格”或网络化组织特性的词汇。你能想出多少？这就是问题：我们很难想象无法用语言来描述的东西。
质疑我们的全盘传承
回忆一下，古代将军是否经常用老式武器而不是手边拥有的武器，参加最近一次战争？就像其他领域的专家，军事领导人要废除过时理念也很困难。例如，在步枪发明后的近100年中，欧洲将军们一直用长矛和弓箭而不是枪械来武装他们的军队。在更新的、更适合的军队形式最终替代传统的军队组织之前，指挥官们不得不重复着同样的场景。这个表明任何主流范式都有两个重要特征：第一，通常一代传一代；第二，接受者通常不质疑其出处或是否适合新环境就全盘接受。
仔细想一想：你是从哪里得到最基本的关于最佳组织、激励、领导、计划和资源分配的理念的？毫无疑问，你是在商学院讲座和管理开发项目中、在导师的辅导阶段以及和同事的交流中得到灌输的。事实是，你是从其他人那里继承了管理理念，即间接从著名的首席执行官们、管理泰斗和老教授那里继承了这些理念，他们中的大部分已辞世很久，或早已退休，或是年纪太大了。现在，有这么多发展中的变化，是时候重新审视我们所继承的理念了。
真理是暂时的
历史总是惊人的相似，时间往往证明传统智慧是错的，就像太阳不是围绕地球旋转，传染病不是由不良体液引起的，世界不是在6天内创造的。未来总是有方法从长期坚守旧思想的顽固分子中创造出新思想。记住这些，你会发现质疑你的管理理念变得很容易。
先来考虑一下，20世纪早期经理们关于激励和工资的理念是多么的执迷不悟。那时，大多数管理层假设，一旦员工赚到足够买食物、买房和买衣的钱，他们就不会再努力。按照这一观点，如果提高的工资超过满足基本生活需要，员工会偷工或无所事事。我们很能够理解，当汽车巨头福特公司在1914年1月给员工工资加倍——从每天2.5美元到5美元后，为什么竞争对手很恐惧。这一举措的结果让福特的批评家们很疑惑。福特1913年的员工流动率是每月31.9%，但到1915年每月只有1.4%。福特案例的关键启示是：收入高的工人可以付得起美国新兴工业经济的物品价格，这样就会精力充沛地工作以实现日益增长的顾客需要。
对之前那些错误的信念我们可以付之一笑，但我们能保证我们的管理理念不会在10年或20年后同样变得陈旧？例如，大多数21世纪的经理们通常将具有经济依赖性和顺从的“员工”视为公司生存的基石。但一生都为某人打工的想法对一些人来说似乎有些奇怪，这与美国内战前的大多数美国人的想法也不一致。正如罗伊·雅克描述的，19世纪的美国是一个“自己雇用自己的共和国”，10个男性白人中有9个替自己工作。人口普查时所谓的“制造商们”，往往雇用不超过3～4个员工，而且这些在制革棚、面包店和铁匠铺中工作的人中大多数都梦想自己创业，并且许多人最后成功了。如果19世纪摆脱了欧洲经济封闭主义的美国工匠和体力劳动者知道，他们中的许多人有朝一日会成为永远的“工资奴隶”，会感到非常沮丧。
“员工”这一概念是最近的发明，而并非由来已久的。实际上，人们不必对那些将具有强烈个人意愿的个体变成温顺的员工的20世纪早期大规模的、成功的变革努力感到敬畏。现代工业场所的要求需要人们习惯和价值观的深刻变化。出卖自己的时间而不是自己的产品、根据时钟保持工作节奏、在精确规定的间隔吃和睡、花费无尽的时间重复同样而琐碎的工作，这些都不是人类的本性。所以，如果假设“员工”这个概念或其他现代管理信条中的任何一个理念是永恒真理的基础，那将非常危险。
发掘可以共享的信仰
怀疑和谦逊是管理创新者的重要品质，但还不够。为了给管理创新创造空间，你得系统解构那些蒙蔽你和你同事接触新观念的管理传统。这里将告诉你如何开始。挑选一个诸如变革、创新或员工雇用等重大管理问题，然后召集10到20个同事，要他们每个人写下10条有关上述问题的理念，然后将相似的理念归为一组。如果某个理念无法归组，可以暂时放在一边。那些被普遍提到的理念需要进行最详细的审查，因为它们不太会引起争议，很少被审查。
让我们假设所选择的是“适应”这一管理问题。你让每个同事写下10个大规模组织中关于变化本质的理念，然后归类，通常最常见的3个理念如下：
1.深刻变革会带来危机。
2.驱动变革需要强有力的领导。
3.变革从高层开始。
如何挑战这些理念？当然，这种两难困境看起来在现实中是正确的：一个大公司进行变革确实会带来危机，大多数成功的变革是由高层——通常是新首席执行官发动的。每个人都知道这些是对的，它们是事实，不是假设。所以，当你要求你的同事来质疑这些信条时，他们会感到困惑，就好像你在要求他们质疑地球引力并非真的存在。在某种意义上，这正是你在说服他们做的事情。下面这些是你需要告诉他们的：
为了摆脱传统思维的束缚，你得区分哪些理念是如实描述现实世界的，而哪些是描述现实世界并且必须永远保持的。在1900年，人类不能飞行是事实，但这并不等于说人类永远不能飞行。将人类束缚在地球上的不是地球引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。
并没有许多管理实践是基于自然规律的。虽然管理者们必须与根植于人类的行为本性做斗争，但没有一项限制超过人类思维的限制。再次反省一下现代工业将农民、小商贩和女佣改良成顺从员工的方式。不是人类的本性限制了管理的幅度和范围，而是我们未经检验的理念。将这些告诉你的同事之后，你可以接着干了。
问一下你的同事关于挑战性变革的假设，或者说哪个理念反映了他们与众不同的希望。思考了这个问题之后，你的团队将愿意检验变革公司会带来危机这个观点。显然，如果深刻变革带来更多主动而且更少被动，那么顾客、员工和股东的境况就会好点。现在问问你的团队成员，他们是否能举出关于深刻变革会引发危机的反例。是否有公司在濒临死亡之前就改变了公司方向？如果过几分钟后，没有人举出反例，你得开始下一个问题。
多问“为什么”
你可以问：“那么，为什么深度变革会引发危机？及时调整的障碍是什么？”你的一位同事会大胆说出遭到他人拒绝是罪魁祸首，很多人可能会点头同意这个观点。另一种声音插了进来：“拒绝是人类本性，我们有时表现得像鸵鸟一样。”又有人发出轻轻的同意的声音。五六位同事靠到坐椅上——不难否认，人们对颠覆性的变革感到紧张。就这么简单，只不过并非绝对没有希望。这就是解构传统的真正开始，一旦你引发第一个反应，那对世界本质的解释就会源源不断而来。
你的下一个问题吸引了这些不再设防的同事：“拒绝是一种传染病，能像一把坏菠菜中的大肠杆菌一样爆发吗？自欺欺人的病毒会传染给公司的每个人吗？是否通常都有想办法逃避细菌的同事，他们很清楚坚持现状的潜在危险？”现在人们开始思考了。有人尖声说道：“是的，通常有这样的人——而且有很多，他们看到了不祥之兆，但没有人注意这些不祥之兆。”马上，大家开始分享个人的故事，关于被人忽视的预言家，以及可以避免但却没有避免的灾难。
讨论激烈起来了，你的同事们掌握了主动权并开始问自己问题：“为什么预言家总是以灾难告终？”“为什么有思想的同事要围坐一起等高管才能做事情？”“当需要梦想家去发现新业务模式的时候，为什么他们却在写岗位职责书或博客？”
如果你能鼓励你的团队成员不断问“为什么”，你就不用再多说什么了，他们最后会找到“推行重大变革会引发危机”的真实原因：太多的权限授权给太少的人。当权力集中在高层，一些高管就能掌控组织能力，使之成为自己的变革意愿和能力的资本。高管们建立了当前的业务模式，或因完善这种模式而得到了提升，他们的职业生涯、技能和心智模式肯定与现状的利益一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息。
现在，你已经了解了社会系统的根本真理：权力越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。发现这个真理会激励进一步的讨论。“没有法律规定公司得5年或10年经历一次危机。”你的一位成员或许会如此问，另一位成员接着插话：“是啊，但如果你想避免痛苦的变革，你就不能给高管决策的垄断权。”这又引起了另一位的发言：“当今世界很难保持一个常青策略。或许高管实际上很欢迎分担责任的机会。”“那我们做什么？”有人问：“我们如何改变这种情况？”“我们如何使我们的战略过程更多地自下而上，更少地自上而下？”管理创新的旅程就此开始。
一旦话题打开了，你可以试着抓住关键问题，并将它们张贴到公司内部网站上，或通过电子邮件传播。当你通过电子方式拓宽了交流，你的同事就会开始提问：“为什么我们公司以这样的方式运行？”“为什么我们不能比这做得更好？”“有另外一种方法吗？”当这种质疑精神得以扩展，公司就有了管理创新的潜力。
问对问题
发现管理的教条之处基本上就需要问对问题——不断重复地问对问题。我发现了以下有助揭示长期以来管理理念实质的方法：
1.这个理念值得挑战吗？它的能量在衰退吗？它阻碍了我们要强化的某种重要组织属性（如战略适应性）吗？
2.这是普遍有效的理念吗？有反例吗？如果有，我们能从中吸取什么经验？
3.该理念如何为其拥护者的利益服务？是否有人对该理念感到放心或满意？
4.我们的选择和设想是否有助于实现该理念？这个理念是事实，还是仅仅因为我们使之变成了现实——如果是这样，我们还能想出其他方法吗？
这些问题是你的武器。如果坚持，它们可以帮助你突破甚至是最难以渗透的管理传统。
让我们通过另一个教条验证一下这些问题。当与高管谈论鼓励创新时，我总有一种感觉，他们希望员工放开一点，想法更激进一些，更多些尝试，但他们担心这样可能会转移员工对绩效和执行力的关注度。许多公司花费好多年时间来提高业务流程的有效性，消除浪费，改善经营纪律。一个可以理解的担忧是，如果赋予员工不遵守政策制度、用新方法试验、策划新项目的自由空间，一些艰难取得的成果就会丢失。我曾听到不同表达方式的担心：“好，我想让员工创新，但我们更关注结果。”“创新是正确的，是好的，但每天我们都得交货。”“如果每个人都去创新了，那么谁来管理仓库？”这些情绪反映了顽固坚持的管理教条：如果你给人以创新空间，纪律就遭殃。用数学公式来表示，就是自由加纪律等于常数——一个多了，另一个就少了。
让我们回到第一个挑战传统的问题：这个信念值得挑战吗？绝对!什么公司不喜欢更多的创新，并且有更多的纪律？就好像问一个人是否想名利双收。那么，第二个问题是：是否有反例可以挑战这个不可避免需要权衡的假设？是否有公司同时解决了创新和纪律两者的平衡问题？在大多数组织里，你能发现一个地方（如工厂里）是在有纪律地执行，而在其他地方（如设计室）则是思想自由地创新。但是否有证据表明，这些优点能在同一地点、同一时间内存在呢？
回想一下全食、戈尔和谷歌公司，你如何用公司给员工的自由度来对此进行等级划分？比你公司高吗？可能。比大多数公司高吗？毫无疑问。实际上，乍一看，你会迷惑这些松散的组织是如何达到预算和满足交货期的。由一线员工负责定价，员工每周可以花一天时间做他喜欢的任何工作，同事有权力解雇其领导人，50∶1的控制幅度，所有这些听起来像是无政府主义者的处方。
将“什么”从“怎样”中分离
为了理解这些公司如何彻底授权员工和实现共同的结果，就有必要区分纪律是什么和怎样统一纪律之间的差别。统一纪律是一件好事——这是必不可少的，问题在于怎样统一纪律？
在大多数组织里，控制是通过以下机制实现的：标准化操作程序、严格监督、详细的角色定义、最小化自由时间和上级的不断总结回顾。这些机制肯定能控制人的行为，但也束缚了人的主动性、创造性和热情。幸运的是，如果你愿意，还有其他控制方法——其他的怎样统一纪律。
例如，全食公司的销售团队对招聘、定价和产品选择有很大的自主处置权，他们同时也对不同部门的盈利负责。团队每月盈利目标要被评价，如果达到目标，团队成员在下个工资日会收到一笔奖金。由于奖金是以团队为单位，所以团队成员几乎无法容忍没有贡献的同事存在。在公司范围内公开团队成绩对努力专心工作是另一种激励。当以下4个条件满足时，你不需要许多自上而下的纪律：
1.一线员工对结果负责。
2.小组成员可以了解实时业绩数据。
3.小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权。
4.结果、薪酬和奖励紧密结合。
戈尔公司似乎也面临过分自由的危险。合伙人可以选择工作团队，对别人的要求说“不”。如果他们认为合适就可以自己安排自娱时间。但他们也知道，在每年底要接受至少20%同事的评估，这些评估将决定他们的薪酬。然后，就有了“真实、成功和价值”的纪律。虽然戈尔公司鼓励基层创新，但合伙人们在得到融资之前要先有可靠的业务案例。此外，戈尔公司的养老金与戈尔公司股价紧密相连，因此人们开始理解为什么戈尔公司就像善于创造一样的善于自律。
接着看反权威等级的谷歌公司。谷歌业务运营高级副总裁索纳·布朗说：“我们坚信，如果个体认为有比你要他做的更重要的事情，他应该按照自己的愿望去做。”你能听到你的运营副总裁说这样的话吗？当然这并不是全部。谷歌公司中对应“真实、成功和价值”的是“学得快，败得快”。员工不需要很多尝试新事物的停止信号，但只有当他们积累了一定的用户正面反馈，他们才能得到很多的资源。除此之外，还有横向的交流。因为每个项目有自己的内部网站，工程团队可以得到许多同事反馈。这种透明性有助于扫除蠢点子，增加好点子——从而减少了正式的项目评估。反映这一点的是谷歌公司的声誉记分板。在谷歌，职位不代表很多东西。如果想成为行业中的大专家，你得开发吸引成百上千万用户的产品——这有助于开发人员关注真实世界的问题。最后，还有创始人奖金。为得到这一大笔奖金，你得为谷歌公司开发能赚钱的东西。所有这些机制保证员工认真工作。
在上述每一个案例中，乍一瞧是“懒鬼”的天堂，但事实上不是。显然，纪律和自由能同时存在，但如果公司依靠“胡萝卜加大棒”的方法让员工听话的话，两者就不可能同时存在。
就像你看到的，清楚区分重要的组织特性（如纪律是什么和怎样统一纪律），是一个打破管理教条的有效技巧。个体常常维护那些年代久远的管理流程，仅仅是因为他们没有深刻思考实现这些流程目标的其他方法。帮助他们区分什么是纪律和怎样统一纪律，给他们时间思考，那么新的方案就会出现。
披露利己主义
通常情况下，一个反例——甚至三个反例——都不足以推翻顽固的理念。当面对一些令人难以置信的事时，你的一些同事可能会提出异议：“它在那里可能有用，在这里没有。”当你面对这种顽固的理念时，问问“该理念对谁最有好处”可能会有所帮助。例如，“过多的员工自由会带来危险”这样反射性的理念对持此理念的人有怎样的益处？如果持此理念的是管理者，那么答案很明显：更多自由意味着更少监督，而更少监督意味着更少权威—当然，也许还意味着更少的管理。
一点都不奇怪的是，大多数管理者坚信，没有管理者就无法进行管理。事实上，这可能是所有管理传统的“渊源”。先不去管那些根植在这个信念下的明显的利己主义，我们会很容易原谅任何一个想象着没有主管和监视的世界的人。我也努力在想象这种可能性，毕竟我也是一名管理学教授。如果不抬高管理者，我去教谁？听听罗伊·雅克在这个问题上的观点：“（在没有经理的世界里），学术界的组织性知识就没有支持者，因为它就是用来培训被称为‘管理者’的特殊群体的。它常常从该群体角度说话，它将管理人员组织起来教给他们关于员工的知识。在现有管理词汇中，管理人员代表了‘这个’组织，而员工只是可能需要的资源。”
接着雅克反问道：“那我们向谁教授关于员工自我管理的知识，是管理者吗？”讲得好！如果员工真的能够自我管理，我们就不需要管理者们—至少不需要那么多。
如果只关注极度自我保护的理念如何为同样自闭的组织谋利益的话，可能不会让你赢得新朋友。但另一方面，披露那些造成永久性绩效限制的尝试和努力却是值得的。人们想要维持现状是可以理解和接受的，但他们应该基于正确的理由，而不是以自利为目的。
区分选择和结果
为特定支持者利益服务的理念并没有错。虽然发掘动机是重要的，但你也需要通过深入挖掘来确定，某个具体的教条是简单的物理原理，还是我们人为选择用来构架和运行组织的方法。所以，让我们继续下一组问题：我们的选择如何强化了“自由和纪律是互相排斥的”这个理念？如果我们认为这个理念是正确的话，是不是只是因为我们使它变成了现实？如果是这样，我们能想象得出让我们从针锋相对的辩论中解脱出来的方法吗？
这里还有一种观念。也许，我们需要“管理人员”，是因为我们有“员工”。（耐心点，这并不像听起来那样累赘。）考虑一下，电脑能够运行完全是依赖软件的，计算机没有聪明到可以自己编写操作指令，除非用户执行命令，否则它空置在那里一文不值。对员工而言，可能也是同样的道理。
前面我谈到了“员工”这一概念的出现。在20世纪初，随着人们离开农场，小工场被大规模组织替代，他们的工作、生活发生了什么变化？在“员工”出现的过程当中，我们是否也制造了对管理者的需求？我想是的。如果我们理解了“员工”是怎么来的，我们就可以获得在没有管理者的情况下进行管理的线索。
在前工业化时期，农民和工匠们享受着与顾客之间的亲密关系。他们每天收到的顾客反馈是及时和真实的。但随着工业规模的扩大，成千上万的员工发现，自己与最终用户是分离的。员工被剥夺了这种直接反馈的权利，被迫靠那些与顾客接近的人来检查自己的努力效果，来告诉他们如何更好地满足顾客需求。
当公司里划分出不同部门和职能时，员工也与最终的产品分开了。由于员工的任务分工变得越来越窄，要求越来越专业，员工就失去了对最终产品的情感。结果呢？他们对产品质量和效益的责任感下降。他们几乎还没有来得及享受作为劳动者的荣誉，就演变成了鲜有控制权的工业机器的从属者。
公司大小和规模同样也将员工与他们的同事分开。在半孤立的部门工作，他们就再也没有了生产过程的系统性观点。因此，即使生产系统不是最理想的，他们也无从知晓、无从改进。
工业化也加大了工人和企业主的隔阂。19世纪的学徒是业主的左右手，但大多数20世纪的员工却只向底层主管报告。在大企业，一线员工可以工作十几年，却没有机会与那些被授权做重要决定的人进行面对面的交谈。
另外，不断成长的组织复杂性也阻断了原先员工拥有的信息。在小型独资企业，财务记录简单而实时，公司如何做事一点也不神秘。在大公司，企业也有员工记录，但它是精心设计的—它告诉员工在自己的岗位上做得如何，但很少告诉员工公司的全面运行情况。员工对公司财务模式一知半解，对结果只负部分责任，他们很难真正感受到业绩的压力。
最后，也是最糟的—工业化阻断了员工的创造性。在工业化世界里，工作方法和程序是由专家定义的，而且一旦确定，不容易改变。不管员工有多大创造性，展露那种天赋的机会被大大缩减。
简单地说，追求规模和效率优势使得工人和重要的资源失去了联系（这些资源在早期允许他们自我管理），这样做的结果就不可避免地扩大了管理等级。
在很大程度上，员工需要管理的理由，与13岁孩子需要父母一样：他们还不能自我规范。这些青少年，由于其脑部激素紊乱而缺乏生活经验，往往缺乏一贯明智选择的能力。这就是为什么聪明的父母限制青少年自由的理由。但是，员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会——因为他们经常被隔离在顾客、同事、最终产品、企业所有者和重大财务规划之外。剥夺了从部门内部实现控制的能力，员工只有接受来自上层的控制。结果换来的是员工的极度不满，表现的形式便是员工宁愿被当做是13岁甚至不到13岁的孩子。
为把陈旧理念揭示出来，你偶然得充当考古学家的角色。你需要使用锄和铲来挖掘出很久以前导致现代管理理念和实践的选择——虽然那些选择的结果可能是注定的，但选择本身不是。在20世纪，成千上万的管理层选择直线组织来构建公司——在任何情况下，这个决策都会产生多层管理结构和官僚主义的扼杀创新效应。然而，比尔·戈尔选择将公司建成网格结构，这个决策的结果可以清楚地在戈尔公司令人难以置信但十分有效的管理模式中看到。
闲散的员工、无效的创新、死板的组织——虽然生活在新世纪，我们仍受到近100年前发明的管理模式的折磨。但只要你愿意回顾并重新评估很多人都认为理所当然的被时间遗忘的选择，历史就不是宿命论。即使是做事后诸葛亮也有好处，你可以问：环境有了什么改变？新方法可行吗？我们必须受到过去的羁绊吗？这些问题对每一个管理创新者都很关键。
坚持的价值
你对管理传统的挖掘越深，革命性创新的机会越大。有两个理由。第一，如果你深入挖掘，你就有机会使那些几十年或几代都没有验证过的理念浮出水面——这些理念从没有人质疑或没有人敢质疑。这给你作为管理创新者提供了有力的支持。几年以前，谁敢相信有一天由志愿者组成的、没有管理者的团队能开发出高端软件？难道是发明开源程序的电脑爱好者太愚蠢，以至于不知道没有经理就不能管理。
第二，深入挖掘有助于了解，如果推翻传统管理实践的话会带来什么样的差别。例如，只对你的公司为什么没有管理者就不能管理产生疑惑还不够。为了创建一个较少依赖正式任命管理人员的管理系统，你必须准确理解为什么管理者长期以来被认为是不可缺少的。这种深刻理解有助于你将创新努力集中于最基本的管理挑战—如让员工与顾客、与每个人、与自我管理所需要的信息之间重新建立联系。简单地说，对你和同事深信不疑的理念挖掘得越深刻、越彻底，你的创新就越有的放矢、越坚定。所以继续挖掘吧！
