爱华网卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。
我发现在讲座和研讨班上这第二项原则是最难讲清楚的。它在所有原则中是最抽象的，但很重要。运用这项原则会让管理者的心态发生根本性变化，它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一，而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。
·它是所谓“整体思维”的精华所在。
·它是创业管理的要求之一。
·它是专才转变为通才的唯一方式。
·它是创建科层较少的扁平化组织的几种方式之一，或者至少可以防止现有科层产生破坏性影响。
·它是保障持久激励的因素之一。
这些为我们在此认真对待和分析这一原则提供了足够基础。
第二项原则的基本思想可以通过“三个泥瓦匠的故事”看得很清楚。有些人可能觉得这个寓言有点牵强，但是它很适合我们讨论的主题。有个人走进一个工地，这里有三个泥瓦匠在工作，他们看起来没多大区别。这个人走到第一位泥瓦匠身边，问道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答说：“我在谋生。”这个人又走到第二位泥瓦匠身边，问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、带着些许自豪的眼神注视着他，说：“我是世界上最好的泥瓦匠。”然后这个人走到第三个泥瓦匠身边，问了同样的问题。泥瓦匠想了一下，说：“我在参与建设一个教堂……”这三个人哪一个是最好的管理者？当然，这是一个带有比喻意义的问题，对于任何一个熟悉组织运行方式，并有过切身经历的人来说，其答案显而易见。
一个人不是因为身份、地位、收入、特权而成为管理者的。一个管理者应当是这样一个人：他能意识到或至少要努力去意识到整体的存在，并从中找出自己的任务，而不是站在他的职位和部门上考虑问题，也就是说，他要为组织整体作贡献。他就是那个想到了整个教堂并参与其建设的泥瓦匠。
第二项原则最核心的要点是：卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。职位、身份、特权本身对他们来说并不是非常重要，只是在它们有助于做出特定的贡献时才变得重要。职位以及所有与之相关的事物，都只是做事和成事的前提条件。
正是各种职位构成了组织的基本科层结构。然而重要的不是科层制组织本身，而是它是否会对企业发展产生妨碍。以贡献为导向的管理者认为科层制毫无意义。它仍然存在，还不会消失，但它已经没有任何影响。
你可能怀疑我太理想主义了，你可能觉得管理者更看重于物质利益、职位特权和身份象征，而不是如我所说的。当然，无论如何，不能否认在企业组织中有这种人（可能还是大多数）。然而，有两件事值得注意：首先，并不是每个管理者都像大众媒体描绘得那样注重物质利益。在流行的管理者公众形象中至少有一部分是在媒体的帮助下建立起来的，它们只是很有限地反映了部分现实。形成这种认识可能是由于对深层次心理的不太准确的分析、对共谋理论的解释，甚至是直接明了地忽视现实。其次，第二个也是更重要的方面则是一般管理者与优秀管理者之间的差异，即普通管理者与有效管理者之间的差异。
我绝不是想把管理者笼统地理想化，并将美德加诸他们身上。我知道有很多人是这样做的。另一方面，我也不希望粗心地犯下如下常见错误：从人性恶的假设开始进行分析。尽管有些人难以相信，但确实存在真正想作贡献（不管是什么类型的贡献）的管理者，他们是我们能够而且应当学习的榜样。本书写的正是这种人，不论过去还是现在，他们都是最让我感兴趣的那种人，也是我研究得较为深入的管理者类型。
这并不意味着他们不考虑自己的利益、收入以及职位权力。如果能够兼得，当然更好。不过重要的是，确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。以我的经历而言，就像前面所说的那样，他们不占多数；但是他们也不像批判社会的评论员说的那般稀少。不管多少，数量只是一个表面的标准。重要的是这些好人在做实质性工作，做一些真正重要的事情。他们并不总是抛头露面，对于媒体，或者至少某些媒体来说，他们没有吸引力。这也正是为什么我们很少听说他们，以及为什么很多人不相信这种人存在的原因。
我们需要分清真正的优秀素质与一般的公关技巧，分清媒体上的宣传与真正的业绩，这决定了一个人是否是真正的管理者，也决定了他是否能担当本领域内的咨询顾问和专家。如果管理要像其他专业那样建立起真正的职业标准，历经时间的考验，那么这种区分正是我们所需要的。
因此，在本章开头给出的例子中，第三个泥瓦匠是一个真正的管理者，尽管他只是一个泥瓦匠，而且永不会得到管理公司的权力、豪华的办公室或者很高的收入。第一个泥瓦匠也不构成问题，到处都有这种人，而且永远都有，我们也永远需要他们。有人根据下面这个座右铭谋生：我努力工作是为了得到高工资，多给钱就多做，少给钱就少做。这种人很少出现什么问题，因为一旦我们理解了他们在想什么，就很容易管理他们。我们不应当试着去改变他们，除非他们还很年轻。我们会问年轻人这是否就是他们真正想要的生活。如果答案是肯定的，那我们就没办法了。
要专家还是要通才？
第二个泥瓦匠是个大问题。他属于所谓的专家类型。专家不仅掌握了特殊的知识或受过特殊的培训，而且他的自我认知及人生观也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基础上，这正是问题所在。他从内心深处认为：宇宙诞生的目的就是为了给他提供一个专业领域去自由驰骋。他充满激情甚至是狂热地对自己专业领域的所有事物都感兴趣，这很好，可以称其为专业精神。但他对任何其他事情都不感兴趣，表现出漠不关心。他为自己的专业技能而骄傲，并认为理当如此；然而，如果他同样因为自己对其他领域毫不了解而骄傲，这就是傲慢自大了。傲慢自大与漠不关心不仅是这些专家们的典型缺点，而且会给组织带来不少严重问题，与优秀组织的要求完全相悖。
在企业里经常存在许多沟通问题以及脱离实际问题（后者并不经常被提起，但是同样重要），对专业主义的错误理解即便不是这些问题最重要的原因，也是原因之一。专家只关心他们自己的领域，组织的现状与他们无关。因此，他们对自己的无知很自豪，能够不顾现实、泰然自若地工作。
当然，我绝不是要反对专家或专业化分工。实际上，我很尊重专家与专业化分工，我认为对专业化分工的任何轻视都会对企业的进步和成绩产生很大威胁，就像我认为有些对通才的看法也是天真而浪漫一样。那种认为让专家学习两三个甚至是四个（而不是一个）学科领域，就能使他们成为通才的想法，是极其不现实的。这种方法完全不对头，不论从时间还是从个人精力的角度来看，它都不现实。
专业化分工重要而且必要。一方面，现代社会实际上只有专家而没有其他类型的人，因为每个人从其自身角度看都是一位专家。另一方面，社会上的每个领域都需要经过专业化培训的专家，否则，在当今社会你就做不出什么成就。而且更重要的是，如果没有专业化分工，你也就不会有超过别人或形成自身竞争力的机会。
我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。只有在有效管理的第二项原则正确实施的情况下，这种专家才会出现。我们别无选择，必须“制造”此类专家，因为他们才是高效能、高产出、企业真正需要的人。如果他们仅仅是专家，那是没有用的，实际上那样的人更危险。相反，能为整体作贡献的专家才是现代社会最重要的资源。
回到本章开头三个泥瓦匠的例子上，第三个泥瓦匠和第二个一样专业。他们之间的不同之处并不是专业能力或专业水平的差异，而是在对整体的态度上有着本质的不同，即他们看到的事物、关注的问题以及对重要事项的判断不同。他们的行为差异巨大，这是因为他们的指导原则完全不同。
整体思维
我前面说过，注重贡献原则是“整体思维”（holistic thinking）的真正精华所在。今天，到处都需要整体思维和注重考虑相互关系的思维方式。多年来，我也在积极介绍和推广这个概念。不过，现在我已经不再这么做了。到底是什么整体思维？它对人们的要求是什么？
一个人的行为是与其思维方式对应的，他不会按照他人的思考方式去做事。如果他们偶尔想对了（即逻辑上正确），那我们应当感到很高兴。但是怎么进行整体思维呢？这种要求是难以做到的。能够做到的是另外一种要求，即考虑整体（think of the whole）。诚然，这并不容易，但有可能做到。员工可以学会这样做；管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。
在一名优秀的管弦乐队指挥身上，这可能体现得最明显。每一位乐队成员都是专业的乐器演奏者，也是一个高水平的专家，他们会终生保持这种高水平。一个单簧管乐手永远不会成为小提琴手；小号手也不会去演奏双簧管。这些乐团成员不会去学习使用其他乐器，即便是同一类乐器。对于这些乐队成员来说，区分“管乐器”和“弦乐器”没有什么意义。除了进行抽象的分类之外，这种区分对他们来说没有任何影响。一个长号手用小号是吹不出什么曲调的，哪怕经过漫长的努力之后他能够做到，他的长号演奏技能也会受到很大不利影响，更重要的是，他在小号方面不可能有什么出色表现。
对于乐团指挥来说，这实际上不是什么问题。他永远也不会要求乐队成员变成一个通才，他需要的就是这些专家，因此，他永远也不会要求小提琴手还要去吹小号。不过，有一件事是需要他去做的——杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且，他要求每一位乐手都要与乐团融为一个整体，并将音乐记在心里。就算独奏曲也是整体音乐的一部分，其自身并非特别重要。艺术能力不在于高水平地演奏乐器，而在于把这种能力适当地融入音乐之中。
请注意我所说的并不是泛泛的融合，而是说要融入所演奏的乐曲。纯粹的整体融合并不存在，这一点很多人还不明白，依然在孜孜不倦地追求它。在交响乐团里的“人际关系”，在商业领域也经常被提及，并且被认为是积极的因素，但实际上这是一种错误看法。有友谊，也有敌视；有友情，也有冷淡。羡慕、嫉妒、满意、尊敬，几乎各种情感在人类合作群体中都会存在。然而这并不是表演乐曲时首先需要考虑的要素。首席小号手是否喜欢第二小号手，这是我所能想出的最没价值的问题。重要的是团队的工作任务，团队的工作任务决定了你应该做什么。
贡献与激励
为整体作贡献也会影响组织的激励形式。这种激励不同于上司所用的任何一种刺激或激励方式。了解整体情况，服务于整体，为组织整体的创建、维持与成功做出重要贡献等等，在很大程度上不同于日常的激励策略。在此基础上，一种与其他形式的激励相比，更稳定而且更理想的激励状态，是可以建立起来的。
我并不是说每一个人都能做到像我们这里讨论的那样充分认识整体观点，注重整体这一原则并没有这样要求我们。我要强调指出，这一原则的理论基础是卓有成效的优秀管理者的思想和行动，正是这种思维方式和行为方式使他们变得卓有成效。对于他们来说，知识和能力并不是他们追求的结果，职位或权力也不是。这些只是他们为组织（不管是公司、乐团、医院、学院或部门）作贡献的工具和条件。
正是这种态度——对第二项原则的应用，或者换句话说，正是自我责任，使管理者的行为不同于常人。比如说，管理者会使用通俗易懂的语言，而不是那些艰深的专业词汇。他们不需要向别人（尤其是下属）证明自己的聪明才智，而是希望让别人理解自己的意图，从而对相关工作产生影响。作为专家，如果必要的话，他们完全能够给同事留下深刻印象，比如在公司会议上发表一次专业演讲，然而作为组织中的管理者，他们则不会这么做。
作为希望卓有成效的管理者，他们有时会从文件堆中抬起头，看看窗外，扪心自问：我的专业对于这个世界和这个组织有什么意义？我的工作会使谁从中受益？如何确保我的工作有价值？他们明白：这种益处不会自己生成，而必然会产生于被组织之外，比如经销商与客户。注重贡献是顾客导向的基础，它是创造顾客价值的要求，因此，它也是专业化营销的基本条件。这些是创业精神中的重要因素。
贡献原则也是开放、创新以及持续学习的要求。纯专家的狭隘视角实际上比一无所知更危险，因为专家相信他能看见一些有价值的东西，并以不去管超出自己专业领域的东西而自豪。在专家眼中，他看到的是病变的肝脏而不是病人，看到的是利润而不是公司，看到的是辩护词而不是被告，看到的是产品而不是顾客。
重要的是贡献而非头衔
很明显并不能要求所有人都拥有这种态度。可是管理者必须要有这种态度，必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。许多管理者对这种态度并不了解，也不熟悉。我在前面说过，只要有可能，我总是会问管理者一个问题：你在公司是做什么的？他们在回答时都是谈自己工作岗位，但其实关键在于他们是如何从事这份工作的。
第一个人说他是某公司的市场研究经理，第二个人说他是某银行的主管，第三个人是某公司质量控制经理，第四个人是某公司的商场楼层主管。这四个答案都讲到了他们的职位以及岗位描述——他们说的是自己的头衔。然而，这并不重要，也不是我要问的东西。问题不在于“你是谁？”而在于“你是怎么做的？”这不是说一个人不能讲自己的岗位，然而，这并不能保证他知道该岗位意味着什么，知道整体是什么，以及他应当如何为整体作贡献。
如果我们对管理的有效性有兴趣，就不会满足于此。我们必须保证组织中尽可能多的雇员（首先是管理者）能够尽可能清楚地看到“教堂”，也就是说，看到整体以及他们自己的目标和角色。
如何才能做到这些呢？实际上很简单。管理者可以定期地问自己的下属：你的贡献是什么？或者用更准确的问法，虽然稍微有点不礼貌，但更有效：我们为什么要聘请你？令人惊异的是很少有人能够正确回答这种问题。许多人不知道该如何回答，部分原因是他们从来没有被这样问过。我们必须与他们详细探讨这个问题，努力让他们能给出正确的答案。答案的开头不应是“我是……”，而应是“在这个组织中，我负责……”。
举个例子，如果你是一个市场分析主管，要为整体作贡献并帮助公司获得成功，你的角色是什么呢？你应当搜集数据吗？应当进行访谈吗？应当委托市场研究机构进行调研吗？所有这些可能都是你必须做的，但是显然它们并不是最重要的。一个市场分析主管的回答应该类似于下面这些话：“我的职责是保证公司准确了解我们的顾客需要什么。”不管怎么样，这是一个很不错的开头。真正明白这一点的市场分析主管不用你教他，他就知道应当如何去做。他能自觉地把自己和自己的贡献置于公司的整体框架中，而不需要更多的指示。
这样可以使组织内的科层制虽不能消除，但会尽量减少其负面作用——科层制不是消失了，而是变得不重要了。更重要的是，明白这些道理并按照这个原则去做的市场分析主管可以看做是一个网络工作者（networker）。很遗憾，我们大家对这一概念并不是很清楚。我们经常讨论“网络”，但它到底是什么意思？通常，人们认为网络工作者就是整天坐在电脑旁边的人。在特定的情况下，如果这些人没有意识到整体并把自己放在适当的位置上（就像交响乐团的管乐手那样），他们会构成一种风险，并给企业带来很多成本。
就我看来，我们不应当假设：组织中的雇员已经了解这些概念了。我们总是觉得这些事情显而易见，或者应当是显而易见的，但实际上并非如此。这才是指导我们工作的假设前提。所以，管理者的职责之一就是保证所有员工都理解这些事情。
组织管理的结果
从前，组织并不构成一个问题。原因很简单：工作就会自动地把人组织起来。不管是一百年前还是现在，一位农民不需要让别人来告诉他该做什么、早上什么时间起来、为什么要做。当奶牛在早上五点变得烦躁不安时，农民该做什么已经是很明显的了。
世界是很真实的，你可以用五官去感知它。因为我们可以接触到它，所以世界是可以理解的。我们可以感受、听到、看见世界。那么在现代组织中（即便不是很大的组织），情况又会如何呢？几乎所有现代组织都已经高度抽象了，仅靠感觉完全不可能理解它们。现代组织中的现代人正在忍受着一种用专业术语来说叫做“知觉剥夺”（sensory deprivation）的痛苦。坦诚地说，他们正在逐渐远离感官体验，这是一种痛苦。他们不能像以前能看到一个教堂（至少是教堂的建筑规划图纸）那样看到组织整体，也无法嗅到一个现代组织的气味，无法听到它的声音或触摸到它。实际上，人们只能在自己的大脑里（重新）“构建”所处的复杂组织。然而这已经不是平常人所能做到的了，只有少数人能够做到这一点。因此，人们只好退缩到他们所了解的很细小的专业领域。
过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反：人们必须去组织工作。然而，人们还没有学会如何做到这一点，因此，管理者的职责之一就是训练人们做到这一点。就像前面讨论过的那样，本质上这挺简单，我们需要与他们一起讨论他们所要做的贡献。这会迫使他们去考虑“教堂”，并寻找使“教堂”变得尽可能明显、清晰、可理解的方法。这种讨论应当不断深入，直到人们自然而然地以“在组织中我负责……”作为回答，才能结束。
我建议，这种工作应该每年做一次，要拿出一整天的时间，并且仅局限于这一个话题，而不能还有一系列其他议程（很多时间往往是这样，太遗憾了）。我们应当每年一次与新人、年轻人、缺乏经验的员工进行这种讨论，大约每三年一次与经验丰富的雇员讨论。对于有经验的员工，不必过于强调这个问题，但是也不能完全忽略它。这样做的原因很简单，在三年左右的时间里，每一种工作都会随着经济和世界的变化而改变。当今有很多关于变化的讨论，人们把它变成了一种哲学，然而，变化所产生的实际后果却很少得到足够的关注。后果之一是工作本身的改变，通常它并不显著，静悄悄地进行。但是过了一段时间以后，由于累积效应，我们就会面临一种全新的形势了。
最后，我们还是回到核心问题上。如果我们在欣赏完音乐会后问一个乐队成员：你们演奏的是什么？而他的回答却是耸耸肩说：不知道，我是吹小号的。那么，这个乐团肯定有问题。我们必须保证小号手会说：今天？今天我们演奏的是贝多芬第三交响曲，效果比原来演奏的都要好，我当首席小号手。很自然，这个人应当因担任首席小号手而自豪，然而，如果他仅仅认为自己只是一个小号手，那他就是所谓的“技术专家”，一个纯粹的管乐器演奏师，而非乐队成员。他也许会因自己能在54秒中奏出肖邦的一分钟圆舞曲而自豪，因为他从来不了解表演速度与真正的音乐之间有何区别。
就像我在本章开头所说的那样，注重整体以及自己的贡献这一原则，可能是所有原则中最难解释和理解的一个。我还提到过，它与管理中的一系列“慢性病”密切相关。在我们面临重要抉择的时候，它可以帮助我们指出正确方向，并且还能防止我们陷入许多流传广泛的错误管理观念之中。
