爱华网传统管理的职责是计划、组织、人事和控制，那么在以流程为中心的组织中管理人员又是什么角色呢？谈到企业管理的性质，就应认真考虑两个带有根本性的问题：其一是“经理们到底应该管些什么”；其二是“为什么要由经理们来管理企业”。这两个问题的答案也正在不断地变化。
让我们先来研究“为什么”的问题。一般说来，经理们要完成的是工人们自己无法去做的工作。按照传统的观点，既然工人们被认为头脑简单、不甚可靠而且受教育程度有限，那就必须对管理工作赋予重要的作用。要是工人们缺乏足够的智力，只能完成一些常规工作的话，假如不加以管理，他们就不会好好地工作，在这种情况下，经理、监工和工头就成了工人好好工作的关键因素。
不管对工人们的这些说法是否正确，企业就是在这些说法的基础上组织起来的，于是这些说法就成了自然会实现的预言。如果你把工人看作是头脑简单、不负责任的话，那么久而久之他们就会表现得不负责任起来。然而这些说法与以流程为中心的企业原则是完全背道而驰的。若认为工人头脑简单，就不可避免地会出现如下现象：不管他们所做的工作是多么无足轻重，都必须置于管理人员的严密监督之下。结果是流程不得不由无数细微的工作拼凑而成，弄得十分复杂，而且还要负担一个庞大的管理人员构成的上层建筑。这样复杂的流程当然是代价昂贵、运作不灵和容易出错的。
今天，我们想从另外一个方面来分析这个问题。我们的流程必须是高效能的，必须是简单的、精干的、代价不高的和十分灵活的。这样的流程必须建立在范围很广、十分重要的工作分工之上，这也意味着在新的企业里不会有老企业中常见的那种游手好闲者得以存身的土壤。我们的工人必须能完成以流程为中心的各项工作，必须要在工作中表现出善于理解、完全自立、认真负责并能自行作出决定的精神。这样的工人根本不需要监督，于是传统意义上的经理就失去了存在的必要。
经理管理的对象也正在发生变化。假如你向一个传统企业的经理提出这样的问题：他或她实际上在管些什么？回答也许是一个部门的名字，那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责，确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源，负责合理使用这些资源，处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者，又是监督员，也是保姆，这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域，是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能，那就属于其上司的职权范围了。
这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上，那么只有能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基本单位，才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用，发挥流程主持人的作用，这就是不能只对完成部门任务负责，而是要成功地实现首尾圆满衔接的一整套流程的顺利运转。“流程主持人”（process owner PO）一词有它的一番来历，并在一定程度上已被大家所接受，这就是我们使用它的理由。不过使用该词也有两大缺点。其一，有些人将它与临时项目经理等同起来，认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任，但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二，称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一种印象，仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法，流程上的所有工作人员都必须拥有某种程度的所有权，都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里·杜鲁门所说的“责任到此为止”。大概是因为这两个原因，有些公司就用起了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的甚至叫“流程受难者”。查尔斯·杜纳根是壳牌化学公司的副总经理，也是处理客户订货及询价流程的主持人，他介绍说：“自己的时间都用在考虑工作和流程上了。我的任务就是将各种要做的工作连成一体，接着再对整个流程进行检查，以确保各道工序的完美结合。”
确切地说，这意味着什么呢？既然流程上的工作人员是那么聪明，那还有什么事情是他们自己不能干的呢？对此问题的回答，将随着时间的变化而有所变化，因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向以流程为中心过渡的初期，流程上的工作人员还不得不面对旧时期所带过来的一些限制。随着他们的技术和态度的不断发展，流程主持人的责任便会减弱；实际上，当工作人员能较好地适应流程环境后，他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而，关于流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提倡。
设 计假如公司要召集一部分人组成一个团队，来完成某个产品开发流程的话，那么这个小组也许就由几个工程师，一个营销专家，一个有生产方面专门知识的人，一些财务人员以及其他一些类似的人员所组成。他们已准备好立刻开始工作，他们每个人在自己的领域里都有足够的技能。可是他们如何完成这一流程呢？如何才能将一个产品开发出来呢？虽然他们必须独立自主并被赋予独立进行工作的权利，不受笨拙的官僚主义的干扰，可是总得有人来告诉他们如何开发产品，必须遵循哪些步骤以及工作的先后顺序。放权不等于是无政府状态；每个流程都不能像《圣经》上所说的那样“自行其是”。期望一个流程团队在工作时自行拼凑出一个流程来，这是不合情理的。这就需要由流程主持人向团队成员提供有关流程的知识，让他们能顺利地在流程上工作。流程主持人不但“拥有”流程的执行权利，而且还“拥有”流程的设计权利，还要与所有在此流程上工作的团队配合工作。于是，流程主持人的责任就是：搞好流程的设计和准备有关的文字说明；训练好流程执行人员，使他们熟悉流程的结构和操作。
在对流程执行人员发出指令之前，流程主持人必须先搞出设计来。流程主持人的首要职责便是搞好设计，并按此设计在流程上组织操作。流程主持人必须找出最好的办法来解决供货及产品开发问题，处理客户的投诉，并要用实践来证明这的确是解决问题的最好办法。
虽然在传统企业里也存在着流程，但很少有人对此进行有意识的设计。这些流程往往是由多年来根据情况的变化所作出的各种临时性决定所构成的，因此执行起来往往不十分顺当。企业转向以流程为中心的一个主要考虑就是通过制定事先经过周密考虑并有文字说明的设计来使流程更好地实现自己的意图。既然流程设计不是一个人的活动，那么该责任只能落到流程主持人的肩上。
从传统的观点看，设计只适用于产品。可是现在设计在工艺流程中却显得很重要。流程设计虽然还称不上是一门学科，但也常有人称它为一种工程学。与工程学的其他学科一样，流程设计需要在一整套基本原则和技巧的训练上打下一个扎实的基础，也需要就设计、创造良好的结构以及辨别不同方案之优劣方面的能力进行训练。把流程的所有权当作工程学上的一个严肃问题来加以处理，这就迫使我们将管理问题当做一门受人尊敬的学问来加以重新定位，使受过扎实教育的人得到重视。没有人会在马路上随便找个人，并请他来设计一台电脑或一辆汽车，出于同样的道理，我们也不能随便找个人来设计流程。
设计流程需要有一套原则框架，而第一条原则就是为客户服务。如果流程的存在是为了给客户创造价值，那么这些流程必须要创造出客户所需要的那种价值。因此，设计流程首先必须制定出以客户和外部需要为出发点的流程要求。流程到底应该为客户提供些什么？客户可能愿意为此流程生产出来的产品支付多少？客户什么时候需要产品？客户想要什么样的精确度和灵活性？对这些当前和未来的客户们可能会产生的问题，流程主持人有责任找到正确的答案。如果流程运转顺当，那么这个“顺当”必须被确切地加以定义，使其成为一种完全可以测量、绝非含糊不清的标准，这一标准必须被每个有关的人员透彻理解，并与他们的日常作业密切相关。比如，衡量完成订单的一个标准可能就是“圆满供货的百分比”。所谓“圆满供货”就是指按时、按量准确地供货。只有了解客户的需要，流程主持人才能将圆满供货看作是整个流程的一个重要标准，并且制定出必须达到的操作指标（即精确的百分比）。流程主持人还必须将此总体标准具体化一套相互关联、更为细致、并直接与每个执行人员挂钩的考核标准。比如销售员要把订单输入电脑系统，仓库人员要重新进行存货盘点，货运计划人员要选择最佳的运输方式，每一件工作都与总体标准有关，都要对总体标准负责，但又与总体标准的要求有所区别。对仓库工作人员的业绩考察标准就应体现更多的个人支配权，并使该标准能直接影响其工作表现。假如流程主持人了解到仓库缺货将会影响到按时供货的话，那么他就可以围绕着缺货紧急情况给仓库工作人员制定出一条业绩考核标准，让他们努力达到某个特殊的工作指标。
除了满足客户的要求之外，流程主持人还必须制定出能够满足公司需要的标准，诸如利润率、资产回报率、生产增长率等等。只顾满足客户的需要而使自己破了产，这肯定不是一种切实可行的战略。作为流程主持人，就必须要把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来。
流程主持人搞流程设计和制定绩效指标的责任并不是静止的，而是动态和不断变化的。随着时间的推移，客户需求和技术能力都会有所变化。流程主持人有责任不断更新设计，以使其能适应情况的变化，取得理想的效果。为此，流程主持人应该听取手下工作人员的想法和意见，了解在什么情况下必须改进现行的设计，要不就难以保持产品的竞争力。不断与客户进行沟通，随时摸清竞争对手和其他公司的底细，与流程执行人员讨论他们的问题和感觉，这些便是流程主持人为了改进设计所能采用的一些办法。
一旦认识到更新流程的时机已经到来，流程主持人应该召集一批人来处理重新设计的问题。这种处理又可以分成两个方面：渐进处理法和激进处理法。渐进处理法的意思是对流程做些改进，以解决那些妨碍达到绩效水准的问题。删除非生产性的活动，更换完成任务的方式，这些便是对流程进行渐进再造的典型做法，这样做会使绩效有所提高，通常有助于保持流程的竞争能力。但是，偶尔也会需要采取更为激进的改动：突然发现原来的设计过时了，觉得非要有一个全新的标准不可，这样做也往往是为了在原有设计上实现产量的飞跃。在这种情况下，对流程设计做些渐进的改动已不管用，流程主持人只好以一个全新的设计来取代原有的设计。
在以流程为中心的企业里，制定改进流程的方案决非只是一项次要的、外围的工作，它实际上就是管理。它体现出这样一种观念：人们不是通过对预算、部门或人员的控制来管理企业，而是通过对流程的控制来管理企业。实际上，我觉得那种认为人需要去管理或被管理的想法本身就是带有封建色彩的，是违背人的尊严的。人们希望别人能将自己当成有责任心的、能自发采取行动的个人来对待。如果他们了解情况并掌握完成任务所必需的手段，如果让他们知道客户的需求和工作的全貌，如果有明确的衡量标准来加以引导，如果对他们采取尊重的态度，那么根本就不需要别人来“管理”，他们就能做好该做的工作。真正需要管理和监督的是流程，是流程的内部设计，而不是人。
我们所使用的术语，渐进处理法和激进处理法，被更多的人称之为全面质量管理（TQM）和重新设计。关于流程再造的这两派不同意见争论不休，愈变愈烈。有些人争辩到：两派实际上是一样的，所谓的重新设计也只不过是新瓶装老酒罢了。另一些人觉得重新设计是一种从一般到具体的激进的设计方法，它与从具体着手、比较温和的全面质量管理方式是不想容的。还有些人认为这两者之间是一种竞争关系，企业需要在这两者之间为自己选择一种方法。
虽然以上这些想法看似有理，但它们却都是错误的。重新设计与全面质量管理都只是流程再造的不同手段，它们都是为流程服务的，都是为了改进流程的绩效，都是为了贯彻客户第一的信条。但在其他方面两者的确不同。 全面质量管理从本质上讲是一种着眼于解决问题的辅助手段，它所使用的一大堆技巧都有一些令人印象深刻的名称，诸如帕累托图，石川曲线，其目的就是为了要找出妨碍流程充分发挥其效率的问题。比如也许是电脑屏幕上出现了一组使用不同表达方式的信息，造成了误解和混乱；或者是谁用完了产车后没有放回原地，别人在要用时找不到车子；要不就是某个部件装上后没有进行严格的校准；否则就是人员没有得到充分的培训。全面质量管理措施能确切地查出流程存在的问题，并能追溯到类似上述的那些“根本原因”，这样就便于人们去处理这些问题。当流程的绩效与所要求的目标之间的“绩效差距”不大时，就可以使用上述那些着眼于解决问题的方法。然而当差距很大时，采用这种修修补补的办法就不管用了。采用全面质量管理措施的前提是流程设计基本是好的，目的只是让流程的工作效率稍微有所提高。但是，假如外界情况发生很大变化，早先的（或者不久前的）设计也许已不再能适应当前的情况，没法完成当前的任务，在这种情况下就需要采用重新设计的方法。重新设计不仅仅要改进执行人员在流程上的工作质量，而且还必须重新考虑整个流程的安排。
全面质量与重新设计是如何随着时间的推移相互配合的。首先，流程不断提高工作效率，直至达到工作极限，然后就重新设计。接着在新的基础上再去提高，直至需要再次重新设计，这一循环将会不断地继续下去。重新设计不能是一劳永逸的。我们已经注意到重新设计是个革命性的措施，它包括两个方面的内容：首先是要围绕流程来调整企业的思维方式，同时又要用更好的设计来取代目前的设计。前一条其实就是一次性地转换企业的指导思想和看问题的角度，而后一条却是永无休止的继续奋斗。只要企业的情况发生了较大的变化，流程设计也必须跟着变化。
说到设计的责任，流程主持人还有权控制支持流程自动化的手段。通常的情况是，计算机在流程上的使用显得有些零散，比如销售部门、仓库或订单登记都已用上了电脑，但还没有一个贯穿整个订货全过程的系统。这就是因为没有专人对整个流程负责的缘故。现在这项责任就落实到了流程主持人的头上，他有权掌管开支，并可对如何使用电脑技术发号施令。
