爱华网然而，潮宏基偏偏把工厂设在没有黄金珠宝首饰加工业的汕头，他们最初选址的理由简单得不能再简单：“因为总部在汕头，加工的东西贵重，工厂放在一起好管理。”当时谁也没有想到这个不方便的厂址倒成为远离盗窃文化的屏障。我认为正是这道屏障，潮宏基才能发展出这套相对人性化的管理制度和方法。这种偶然性一定会使那些想在这个案例中学到制胜法宝的人感到很丧气，因为这个偶然是无法学习的。 不仅如此，潮宏基先是销售起家，有了品牌和渠道后，再进入加工环节，因此潮宏基的工厂才能做到淡季不淡，员工的收入才能比同行既高又稳定。毫无疑问，这是潮宏基员工稳定和自律性强的重要基础。然而，这又是大多数首饰加工厂所不能学的。 看到这里，人们会问：一个偶然因素起决定作用的成功案例别人怎么学？ 其实，这是商业案例研究的最大误区！现实世界中所有的真实案例都不具备普遍意义，因为所有的商业成功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和方法往往来自于环境所迫。就像潮宏基的不搜身制度一样，并不是起源于管理者的主动思考，而是潮汕本地员工不愿意被搜身，逼着管理者想出别的管理方法。这同沃尔玛最为人们羡慕的物流系统一样，也不是源自于创始人的高瞻远瞩，而是因为沃尔玛起家的那个小城根本没有物流公司。潮宏基如果当初在深圳和番禺建厂，很可能就不是今天这个样子。这就是为什么在资讯如此发达的地球村，案例研究人员几乎是用显微镜和手术刀来观察和分析成功的商业实践，可是商业社会诚惶诚恐“学习雷锋好榜样”的实践却如此让人失望：半个世纪过去了，谁学会了沃尔玛？谁又能阻止丰田车的攻势？ 其实每个企业和每个人一样，都是独特的。一个人的命运既取决于先天因素，也取决于后天因素。企业同样如此。因此，切合实际的案例分析不能回避每一个企业的特殊DNA，否则就会造成误导。我们绝不能想当然地以为我们能一模一样地复制成功企业的做法。实际上，在学习别人的时候，我们首先应该知道哪些是不能学的，然后才能更专注地学那些我们能学的东西。 我们能从潮宏基的案例中学哪些东西呢？ 信任成本低于监督成本 潮宏基的案例告诉我们，监管并不是防止员工偷盗的上策。人，哪怕是低收入的人，在预期收入稳定的情况下，也会珍惜别人的信任。信任能带来自律，自律比他律成本低，使人自律才是减少偷窃的源头。 流程本身就是监督 潮宏基细致的物料管理流程，减少了诱人犯罪的漏洞，也就减少了犯罪动机。心理学已经证明，人不可能抵御金钱的诱惑，因此监督必须体现在流程中。 程序公平才能导致结果公平 “管人的不管钱”这个简单的财务管理原则，在潮宏基被应用到厂长不拿金库保险柜钥匙和无权知道保险柜密码。这种程序公平不仅能够减少监守自盗的可能，更使掌管钥匙和密码的普通员工具有更多的职业自豪感和责任感。可惜，这种简单的程序公平在许多企业却很少见到。 企业文化不是说出来的，是做出来的 潮宏基员工的自豪感来自于用个人名字命名的技术和流程创新；公平感来自于能参与计件工资的制定；责任感来自于监管黄金珠宝的要职；尊严感来自于不用像奴才一样给厂长拍马屁…… 创建品牌任重道远 创建自已的品牌是中国企业走出低价竞争的唯一出路，品牌不仅能给企业带来尊严，也能给员工带来尊严。这不仅是单个企业，也是中国整个民族工业屹立于世界之林的根本之路。 梁钧平的点评
人对组织的威胁是要反抗的 由于黄金珠宝首饰加工行业的特点，管理者将重点放在建立一套严密的监督体系和一个无懈可击的管制程序，这当然是必要的。但是效果存在巨大差别的原因在于不同的管制程序是否包含过多的“威胁”成分。有关人类行为的知识告诉我们，如果人们觉察到组织对自已有威胁，就会产生某些“不服从”的行为。其表现方式包括防卫行为、保护行为、阻挠行为、侵犯行为，甚至偷盗行为。员工是否觉察到威胁的存在，取决于企业是否强调惩罚，以及企业内的各种相互关系是否存在信任。研究表明，一个亲和力较强的企业通常绩效比较高。这是因为这个企业能有效降低企业对员工的威胁感，并保持管理者与员工之间较高的信任关系。 每个人都难免偶尔有一些不良行为，比如偶尔违反交通规则，偶尔占了别人的小便宜，甚至一些人偶尔的偷盗等等。在这种情形下，人们一般都会产生相应的内疚感，进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时，人们的内疚感就会相应降低，甚至趋近于零。不仅如此，人们还可能为自己的不良行为找到根据和理由，完成相应的心理调整。 如果管理者认为“大陆员工太能偷了”，而不清楚许多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁，自然就会建立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗，就会在这种博弈中进一步提高对员工的威胁，比如私设公堂，这毫无疑问会更加促进员工的不良行为，进而形成恶性循环。 我认为，一个不利于现代社会发展的，甚至被称之为“具有民族特点的坏习惯”的素质，在适当的环境下会自动消失。例如，1915年一个澳大利亚专家在其对日本人工作态度的描述中写道：“他们的工作态度使我觉得日本是一个不在乎时间并满足于现状的民族。一些管理者告诉我，要想改变这个国家的传统习惯是不可能的。”可是不到半个世纪，日本的经济和军事竟差点打垮西方世界。那么“大陆员工太能偷了”的现象，在合理的社会和组织环境中是不是也会自动消失？ 偷盗行为与管理方式的因果关系 黄金首饰加工厂的老板们谈到之所以采取违反人权的搜身制度时，显得很无奈，他们将其归因于“这都是被员工逼的，大陆的员工实在是太能偷”。其实，这极有可能是将因果关系倒置了。员工的偷盗行为，以及员工和工厂站在了完全的对立面，进行着无休无止的斗智斗勇的较量，这也许恰恰是错误的管理策略所导致的。如果企业的管理策略一味强调员工的低层次需要——外在奖惩，而忽略甚至阻碍员工的较高层次需要——内在报酬，就将人际关系转变为低层次的竞争，而不是高层次的合作；就将越来越激发人与人之间生物性的原始敌意和争夺（包括偷盗行为）的低级情绪，而利他、理想、爱心及追求崇高等高级情绪则会被严重地抑制。人类高级情绪的满足是人的社会需要。如果一个人的社会需要得不到满足——当不被承认和尊重时，他不仅会违抗制度，还会出现报复性的攻击行为与偷盗行为。潮宏基的工厂处于汕头，这只是减少偷盗行为的一个重要因素，而不是必要因素。潮宏基的一系列科学管理方法和相对人性化的管理风格才是减少偷盗行为的必要因素。 仙鹤在鸡群中起舞 如果潮宏基当初把工厂建在深圳和番禺，这套管理的组合拳还能奏效吗？毫无疑问，这是一个具有理想主义和必须承担极大风险的策略。这种策略也许要花费相当大的成本，但也有可能得到相当大的收获。例如，坚持不行贿的万科公司在发展之初，如果也任由自己在房地产行业的经营环境中随波逐流，万科恐怕不可能有今天这样引人注目的成就。 我始终认为，一个符合人性的管理策略才可能产生一个更有效的企业。如果一个企业在所处的环境中鹤立鸡群，当周围所有企业都是以“监督”代替“管理”，以“不信任”打击人的“自尊”，以“被迫顺从”抑制“主动承诺”，我相信这个符合人性管理的企业绩效一定会比周围企业更好。当然，潮宏基的这套组合拳在不同的环境中运用一定有风险，但优秀的管理者不会因此而放弃追求卓越。优秀的企业一定是那些少数领先的企业。 潮宏基的管理控制系统固然效果明显，但这不是关键所在。我们应该把关注点放到其背后的管理理念和逻辑上，这种理念和逻辑体现了潮宏基管理者的价值观。如果我们仅着眼—于控制方法与流程，而忽视其背后的理念和价值观，我敢保证潮宏基的任何具体方法与程序用到你的企业都不会管用，甚至可能出现东施效颦的闹剧。这正是目前许多企业在学习别人的成功方法时，大都只能达到形似而神不似的根本原因。 （哈佛《商业评论》2008年第4期。管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-10-10整理） ____________________________ 作者：黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授；梁钧平，北京大学光华管理学院教授，组织管理系主任；解浩然，北京大学光华管理学院博士研究生；王锦刚，中粮集团油脂部人力资源专员。
