爱华网潮宏基工厂的管理者相信，人性本善，员工愿意互助。当某小组发生物料丢失时，潮宏基规定由小组员工自己决定怎么处理，丢失者可以要求别人帮助他找回，也可以向主管提出搜某些人的身，或者选择自己独立承担损失。同组员工有帮助别人找回丢失东西的义务。除此之外，潮宏基还会奖励捡到东西的人。奇怪的是，绝大多数员工捡到东西交回后，并不要奖励，因为他们认为谁都有可能大意，自己得奖的同时，别人就会挨罚，他们觉得对不起丢东西的人。于是，在潮宏基，那些丢失的东西被别人找回的员工，往往会请人饮茶或送烟以表示感谢。潮宏基经常有清洁人员拾金不昧的事情。在这种文化下，偷东西的人自然待不下去。 不仅如此，潮宏基非常鼓励员工创新，潮宏基认为一线员工直接面对问题，熟能生巧，往往能产生思维上的突破，带来效率上的提升。比如产品定价部门需要测量产品的规格，传统做法都是用一把尺去量，后来，有员工建议把尺子刻度刻在桌子上，效率立刻大幅提升。对于员工创新，潮宏基除了给予物质奖励，还会有精神奖励。比如，如果某员工提出了一项创新技术，公司就会用这个员工的名字来命名这项技术。 职业安全 潮宏基的管理者相信要让客户满意，必须先让员工满意。想让员工满意，员工就必须有活干、有钱拿。潮宏基有自己的品牌和渠道，自己设计的产品自产自销，因此在淡季时可以比同行更好地安排生产，从而缓解淡季员工缺活干的压力。这也是潮宏基员工比同行收入高的主要原因。（尽管汕头人均收入低于深圳和番禺，但潮宏基员工的平均收入却比他们在深圳和番禺的同行高30％左右）如果在淡季实在找不到活，潮宏基会对员工进行带薪培训或者让员工带底薪轮休，这也是绝大多数同行不愿意做的。 在潮宏基，厂长要解聘员工，必须先同部门主管商量。这和大部分工厂厂长一人直接掌握员工的“生杀大权”有很大区别。有些厂的员工为了保住饭碗，每月都要行贿厂长。但在潮宏基，除非员工严重违反制度，工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题，一般由主管提示其改进，二次不改进的才辞退；属于能力问题的，一般也会给机会调整到其他岗位。 信用文化 汕头本地没有懂首饰加工技术的人，潮宏基只有从深圳和番禺高薪聘请师傅从头培养自己的员工，这样做虽然起步慢，但带来的好处是潮宏基大部分员工都是本地潮汕人，潮汕人非常在乎自己的名声（信用），这同潮汕人历史上流传下来的商业文化有关；加之在本乡本土打工，自律性较强，小偷小摸的相对少。大部分员工都是自己培训出来的，也就减少了偷盗文化的污染。 销赃不方便 潮宏基是汕头唯一的黄金珠宝首饰企业，虽然没有了成行成市的便利，比如技术员工不充分，配套行业不方便，但也少了那些引诱员工犯罪的“打金店”。在我们的调查中，一个曾在深圳工作的员工说：“在这里偷了金粉出去，也没有地方卖。” 无独有偶，潮宏基员工不偷东西的原因也是六条。这些原因，谁重谁轻，谁是原因，谁是结果？是在乎名声的潮汕人偷东西的少，还是潮宏基人性化的管理使员工“性本善”得以充分发挥？这又是一个先有鸡还是先有蛋的问题。 但是，在乎结果的企业管理者不能不关注的是：潮宏基这一套组合拳毕竟是有效的，它竟然使这个也坐落在广东，每年加工上亿元黄金珠宝首饰的工厂，真的废弃了那种“喊打喊杀”、家家都用的金属探测门和搜身制度！从管理学的角度看，这套组合拳，可谓拳拳相扣、天衣无缝，简直是管理科学在现实中完美的体现。于是，我们不禁要问：潮宏基的管理者是什么人？这套管理方法是怎么发展出来的？请读者跟随我们一起，去听听潮宏基的几位管理者是如何回答这些问题的。 对话潮宏基 听说潮宏基以前也搜身，后来怎么放弃的？ 林军平：在开办初期，我们的第一任厂长是从番禺请来的，他按行业惯例，也对员工采用同行的搜身制度。经过一段时间后，我们发现员工本来没有偷窃意识，但是这种监视反而把员工注意力引向一个他们本来不关注的地方，等于提醒他们偷窃，同时让他们有不被信任的感觉。设想一下，谁愿意被别人认为是偷东西的人？于是，有些人开始钻空子，工厂就更加不信任员工，搜身也就不可避免了。 何文波：我也被搜过身！在潮宏基工厂创建初期，我当会计，当时也被搜过身，感觉人格不受尊重。当时工厂小，员工少，搜身也方便。发展到2003年，员工增加到三百多人，搜身难度就大了。在其他厂做过的员工，觉得被搜很正常，但是潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。有些女孩子说：“给你在这里摸来摸去，以后嫁给谁？给十万块也不干！”
每天搜身行不通，我们的管理方法就得变，改为在下面三种情形时才搜身：1、在珠宝丢失的情形下搜身；2、在每个月回收金粉时搜身；3、不定期的突击搜身。金粉一般是一月回收一次。以前有员工等到月底，估计出自己的损耗率是多少，留足这一块，剩下的就想带出去。后来我们用市价90％的价钱回收，员工偷金粉的动机就小了，于是，我们就逐渐取消了搜身。 黄淹平：我在深圳黄金珠宝行业做了十几年，我知道搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。如果员工真想偷你，通过搜身根本查不出来。搜身只有一个好处，能够避免大批量偷盗事件。比如，一个人丢了金，他就偷别人的，结果出现互相偷的情况。其实搜身在心理上的作用要大于实际作用。可是，在现在的深圳和番禺，搜身的心理阻吓作用也越来越小了，因为即使对偷窃者毒打和示众，他们都不怕，谁还怕搜身？ 这个行业的新员工多，熟练程度低，加之工资是计件的，他们不仅赚不到足够的工资，还可能因为损耗过多要赔钱，所以员工流动率很高。上世纪九十年代劳动力来源多，招10个人会有100人来应聘，工厂不怕找不到人。但是汕头劳动力一直紧缺，招10个人，基本上挑不到几个人，不仅如此，汕头员工对搜身很抵触。由于用工环境和人的价值观不同，管理方式就要跟着变。搜身招不上工人，那就只能从不搜身上想办法。其实，任何工厂都不能完全避免员工偷窃行为。我们要做的是，把制度规范以后，引导大多数员工向好的方向走。比如，我们的材料和制品收发流程，就比别的工厂花了更多精力和人力。 不搜身，你们不怕员工偷吗？ 林军平：2002年我开始接管生产部，我认为从番禺来的厂长的管理方式做不大，也不敢让他做大。因为摊子越来越大，他一个人无法有效管理这么多。权力全部集中到厂长一个人身上肯定会出问题。大型工厂的管理必须要授权。但是，授权之前一定要建立好流程和制度，让大家按照这些标准去做，否则没有标准，还是人治。 后来，我们选何文波做新厂长。何厂长不是这个行业里的人，但是他有良好的财务训练，我们想用现代管理观念去改变这个行业的一些做法，恰恰看重他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂，所以才能比较开放地看问题。其实，一个工厂能做成什么样，并不在于厂长有多内行，而在于他能建立什么样的管理机制，带出什么样的下属。 我们自己培养的员工逐步增多，他们对工厂有比较强的认同感。我们也分析了，如果不搜身，是否会给工厂带来很大的风险。后来我们在实践中发现，我们工厂的偷窃只是极个别现象。搜身其实是管理“下下策”，不能解决根本问题。如果你每天想怎么防备他，他每天就会想怎么偷你，像监狱的犯人一样，他们会把创新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽致。于是，我们知道了，对人的管理，不论管理如何严格，制度怎么科学，如果不能激发人的内在东西，一定管不好。
