爱华网运营工业化，是业已证明和中资银行必须要走的道路；领先的中资银行希望通过运营工业化，加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台，在全球经济复苏时占据强有力、更精益和更灵活的地位
目前这场全球金融危机，比任何人预料的都要糟糕。最初的估计是全球金融机构的损失约为1.5万亿美元，信贷能力缩水约19万亿美元。但是，国际货币基金组织随后的预测表明，仅全球所持有的美国资产一项，危机造成的相关损失就高达1.5万亿美元左右。因此，北美和欧洲的主要国际银行都积极采取措施稳定业务、保护资产、在有限的投资预算下精打细算并严格管理和控制成本。 虽然中国的情况远好于欧美地区，但中资银行也难免受到这场危机的影响，因为许多银行面向海外市场，并且受到波及中小企业和大企业客户业务的中国出口和制造业大幅下跌的影响。 中国银行业正在缓慢推进全行业的转型，而中国领先银行将首次不得不评估加快实施高效措施的实际可能性，从而在当前经济衰退压力下建立必要的差异化能力，使得银行在经济恢复之后获取有利地位。 许多全球领先的金融机构不断采用“运营工业化”的概念，来建立差异化的客户体验能力、打造业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理机制。 在这场危机中，银行采取了多种措施来保护高价值客户，如通过电子数据获取、自动决策和全渠道处理来优化运营并升级IT平台，以在销售点实现所有功能。 运营工业化在中国也是新兴的重要议题和机遇，因为领先的中资银行希望加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台，以支持持续的增长并希望建立以客户为导向的卓越能力，从而在充满挑战的环境中实现差异化。 从有形收益上看，经验表明，基于投资和努力的程度，运营成本可以降低20％-40％，整个处理时间缩短65％以上，并最终使处理错误率降低50％以上。在充斥着不确定性的时期，我们不能忽略这一事实：那些能够创造价值的银行将脱颖而出，成为胜者。 本文将介绍中资银行通过运营工业化的方法，在经济复苏之后可以获得的机遇，以及实现这些机遇的方法。 运营工业化进程 “运营工业化”的概念在成熟市场已经发展多年。自20世纪80年代开始，许多世界领先的银行开始从根本上审视其组织内运营的管理方式。在那个时候，还没有差异化的客户服务、速度、反应时间和运营效率的概念，大部分客户只能接受当时的服务。(见图1)
欧洲和北美早期的银行与现在的中国国内银行很像。首先，银行的数量很多。在大幅并购和整合之前，很少有银行能够获得较大的规模和地域覆盖面。其次，这些银行往往按地区组织，并且按照“行中行”的形式独立运作。那时，银行业的运营和处理流程还高度分散在组织中。每个地区之间对于交易的处理方式也不能保持一致。更重要的是，实现集中化运营的组织及规则还未出现。
随后几年中，由于多项因素和技术突破的影响，我们看到了现在的领先国际银行在运营方面的发展： 一、转向以客户为中心——在这个方面出现了巨大的变化，过去客户往往受制于银行内部的工作，而现在银行已完全采用了以客户为中心的理念。银行不再让客户接触复杂的内部流程，更加珍视客户关系并为客户提供整合服务。所有这些，对于从个人客户身上获得最大利益至关重要。 二、银行产品和服务的扩大——我们看到，新产品的出现呈指数型增长，其中许多产品是从一开始零售和批发银行业务中的基本储蓄、存款和贷款产品中演变而来的。这对运营支持的影响，在于不断增加的客户量和对服务期望的提升。 三、技术和自动化程度的提升——无论是前台的销售和服务还是中后台的决策，手工操作量都被减至最少，而更多的是对客户交易数据进行电子采集，在所有渠道中都采用了一致的表单预填方式，且数据在递交给后台时也是采用电子方式。直通式的业务处理方式（STP）也成为降低手工操作、提高反应速度和服务水平的常用方法，进而实现销售点“一站式”服务，并最大限度地降低运营风险。 四、渠道多元化和通用性——在引入ATM、呼叫中心、网上银行和电话银行之后，原来依赖于分行/网点的客户互动逐渐减少。这就带来了新的挑战：建立有效的运营平台，以实现所有渠道一致的客户体验。 五、标准化、效率和规模——随着银行运营的复杂度提高，在运营中有效地实现标准化和通用化，已经成为银行必须做的工作，因为在过去的二三十年中，成熟市场的银行面临巨大的经济压力。获得经济规模，已经成为提高效率的重要杠杆，这也会促使银行进行运营集中化，并建立更加成熟的运营能力。 在这一情况下，成熟市场的领先银行从传统的模式（运营流程分散在各地的业务部门，没有正式的运营部门），转向了20世纪80年代末和90年代初的“转型”模式（使一般的银行业活动实现集中化和标准化以获得规模和运营效率，并且在银行总部出现专门负责运营事务的部门）。这正和全球主要行业的业务流程重组（BPR）和自动化时期重合。
