爱华网一、“打工皇帝”的管理秘籍
一个叫唐骏的中国人，放弃了在美国创办的三家公司，以一个普通程序员的身份加入微软公司，不到十年就晋升为微软中国公司总裁，两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助公司在美国纳斯达克上市，四年后以10亿元人民币的“转会费”（signing bonus）担任新华都集团总裁兼CEO。除了获得天价薪酬，唐骏还是唯一两次获得微软最高奖（比尔·盖茨总裁奖）并被授予微软中国公司“终身荣誉总裁”称号的人，因此唐骏被称为名副其实的“打工皇帝”。究竟是什么管理秘籍让唐骏如此成功？据唐骏自己透露[①]，无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司，他的管理模式可以简单地概括为：西方管理的规范＋中国人情。唐骏解释，规范的管理就是企业制度，人情就是企业文化。既然有了规范的企业制度，为什么还需要加上人情化的企业文化呢？这是因为美国和中国的文化存在差异。在美国，工作是谋生的一种方式，下班之后老板和员工都是一样的人，员工加班必须给加班费，员工之间也不会在周末交朋结友，更不会谈论工作上的事情。在中国，工作是生活的一部分，员工习惯于以单位为家，并且在工作中和工作后和同事交朋友、聚会，甚至有家里的事情也会找同事或领导帮忙。从根本上讲，在“情”与“法”之间，中国人认为人情是第一位的，法律是第二位的，因此中国企业更依赖企业文化；而美国人认为法律是第一位的，人情是第二位的，因此美国企业更依赖企业制度。唐骏发现，如果硬将美国微软的一套规范管理制度照搬到微软中国，一定会水土不服。纯粹西方式的管理风格会让员工觉得公司没有亲近感和归属感，微软文化的核心“激情”就无从生效，而且会导致优秀员工的流失。因此，唐骏巧妙地将一种家庭式的人性化管理融入西方式的规范化制度中。例如，他让行政部替员工办租房手续、交水电费、煤气费，让人事部去机场或火车站接送员工亲属。事实证明，唐骏的管理模式有效地提高了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91％，打破了微软的历史记录。然而，唐骏的管理模式没有直面一个难题：当“情”与“法”冲突时，究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情？这样的冲突不仅频繁出现在企业管理中，在我们的日常生活甚至国家治理过程中同样存在。我们需要从更为根本的层面分析组织管理的这些难题。 二、正式制度与非正式制度 现在，我们用制度经济学的语言重新诠释唐骏的管理模式。其实，规范的企业制度就是“正式制度”，而人情化的企业文化就是“非正式制度”。根据诺贝尔经济学奖得主、新制度经济学创始人之一诺斯的观点（North，1991），正式制度是由官方或法律实施的制度，包括宪政、法律和产权，其余制度都是非正式制度，包括认可（sanction）、禁忌、风俗、传统以及行为模式。不管是企业管理还是国家治理，正式制度和非正式制度就像一个硬币的两面，缺一不可，但两者又不能等量齐观。正式制度体现了“法”的特点，即通过强制力量实施，短期内容易见效，事前比较稳定，但事后灵活性不够。正如唐骏所说，主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是，它能保证无论谁在做这个企业的管理者，都能使这个企业的运作层面达到70％以上的管理效果，它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊。稳定的东西往往比较生硬、僵化。流行的美国电视连续剧《反恐24小时》（第五季）的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU（反恐局）临时主管Lynn的门卡，将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时，门卫说今天没有接到报修通知，但恐怖分子说是临时报修，而且他的门卡显示身份正常。就这样，恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气，最终害死了CTU大部分职员。这一悲剧几乎就是由于CTU对“认卡不认人”的正式制度过分依赖的后果，但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是：门卫如果看到不认识但号称有证件的人，肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识，对方就可以进来；如果不认识，领导会再打电话给维修部门确认。中国的单位之间如果存在合作关系，那第一次合作之后肯定就在酒桌上相互认识了。因此，有没有证件根本不是问题，问题是认不认识对方！非正式制度体现了“情”的特点，即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施，一般不具有强制力，见效比较慢，事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化，因此企业常常因管理者的风格差异而运营不稳定。唐骏认为，在中国的很多企业里，如果管理者有变化，那么企业也许就面临一种全新的变化，要么就是变好，要么就是变坏。极端地说，一个人一种风格，一个人一套制度。企业的管理就像小青年的发型一样，被领导者摆弄来摆弄去，乱折腾。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普遍面临的发展瓶颈。非正式制度固然有灵活性的优点，但是太灵活了就会乱套，至少在一些根本原则上应该保持稳定。同样是《反恐24小时》（第五季），剧中的美国总统Logan因为谋杀和叛国罪被撵下台，主要还是凭借美国司法制度的稳定性。司法人员忠实执行宪法，不管你是不是总统。当然，如果没有特工Bauer的“不规矩”行为，光有法律也不行。依靠稳定的正式制度和个人英雄主义文化，美国方能在短短的200多年时间里成就霸主地位。
三、冲突中的权衡艺术 正式制度太“刚”，非正式制度又太“柔”，最优的制度安排当然是“刚柔相济”。唐骏管理上海微软技术中心时，为员工提供了一项特别福利：由公司负责安排专业人员接送员工的探访亲属。当时，微软总部的财务部门非常反对，但是唐骏和他们算了一笔账：中国员工的亲属来了，员工肯定要去接送，至少要花费3个小时。员工每分钟应该为公司创造的价值是1美元，3小时就相当于当时的人民币1500多元。而外包给专业的礼仪公司去做，最多也就200元。安排专业人员接送，既让员工及其亲属有面子，又能给公司省钱，这就真正实现了正式制度和非正式制度的完美结合。然而，很多时候，正式制度和非正式制度往往不能兼容，否则组织的管理就比较简单了。如果两者发生冲突了怎么办？往小的方面说，发现员工利用办公电话聊天怎么办？发现员工用公车接送家人怎么办？发现员工用公款请朋友吃饭怎么办？往大的方面说，市场经济应该是法治经济，但是“红头文件”压倒法律怎么办？我的观点是，正式制度为主，非正式制度为辅。既然正式制度更明确，更稳定，那就应该以正式制度为主，并且应该先建立正式制度。制度的作用就是减少不确定性，降低交易费用。非正式制度虽然也是均衡，但是往往均衡太多，让当事人难以形成稳定的预期，从而不利于组织的长远发展。这就好比给领导送礼，有的领导收礼，有的领导不收礼；有的领导喜欢烟酒，有的领导喜欢金钱。如果公司一换领导，下属就必须小心谨慎地投其所好，那企业什么都不用干了，这就叫“影响成本”。如果规定员工不许送礼，领导根据正式的程序来决策，员工自然会“多琢磨事、少琢磨人”。唐骏认为，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入文化。“没有机制，我绝对不会做领导。”打个比喻，有了正式的制度，企业就有了骨架，再加上非正式制度，企业就有了血肉。唐骏批评，国内很多民营企业在没有建立正式制度的前提下，盲目倡导企业文化，这其实是南辕北辙。反观国内的企业管理者，一方面要求员工埋头做事，但另一方面又拒绝建立正式的制度和明确授权，导致员工连买个墨盒这样的小事都要向领导汇报。这种非正式制度当然有利于培养领导的权威，有利于满足领导的个人私利，有利于培植领导的亲信，但是却不利于员工专心做事，不利于管理团队稳定，不利于组织权力交接。从不完全契约的角度理解，当管理者不能从组织的发展中获得个人利益时，也许故意不建立制度正是管理者实现个人利益最大化的次优方式。如果这种事情发生在国企，很容易让人理解。但是民营企业家自己拥有自己的企业，为什么会把个人权威看得高于企业发展呢？很可能，是因为长期依赖个人权威和非正式制度，企业的管理已经形成了路径依赖，那么这种转轨就比较艰难了。还需要强调的一点是，正式制度是主导，非正式制度是基础。主导地位意味着正式制度是中坚，但是必须得到非正式制度的广泛支持。如果正式制度与少数非正式制度冲突，那么还是应该服从正式制度；如果正式制度与多数非正式制度冲突，那么就需要改革正式制度以便使其符合多数非正式制度。从这个角度来看待前面提及的两种制度的冲突，解决思路就比较清晰了。如果只有少数员工损公肥私，比如用办公电话聊天、用公款请客，那么就应该尽可能制止这类行为。但是，像公车私用这种现象在中国可能非常普遍，制止的成本太高，还不如修改正式制度以便适应非正式制度，比如按人头发放汽油费补助，这样既节约了监督成本，又能节约汽油成本。所谓“法不责众”，其实就是说，应该将那些根本无法实施的正式制度加以改革。从国家的层面上讲，很多国家陷于长期的经济停滞，就是因为正式制度与长期存在的非正式制度不匹配（North，1991）。 《经济学家茶座》2009年第三期（总第41辑） --------------------------------------------------------------------------------
作者系中国人民大学经济学院教师。
[①] 本文关于唐骏的素材主要来自两本书：唐骏，《我的成功可以复制》，中信出版社2008年；唐骏，《跟唐骏学管理》，汕头大学出版社2009年。
