爱华网什么是商业工程师？
简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。他们既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM、华为、微软等世界级企业遥遥领先的秘诀。
商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。华为在短时间内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。
高科技企业在人才培养的具体方法方面，通常面临以下问题：n 依赖外聘但是效果不理想；
n 培养手段单一，把人才培养理解成课程培训；
n 眉毛胡子一把抓，谁都想培养，谁都培养不好；
n 课程设置不系统、没有针对性；
n 没有职业化的内部讲师队伍；
n 课程内容与实际工作需要结合不紧密；
n 临时抱佛脚，缺人时才想起培养
n 资源短缺；
n 员工学习缺乏主动性；
针对这些问题，华为公司借鉴国际标杆企业的做法，从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题，这两个方面是：
1、建立人才培养资源池（针对人），规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；
2、建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。
以产品经理为例，建立产品经理资源
池，首先要明确产品经理的任职资格标准，
基于此标准，在全公司范围内选择候选人进
入资源池，比如，按明年的业务规划，需要20位产品经理，则从公司范围内选择50位左右的候选人；这些候选人经过相应的培养
和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战能力、素养的提升，最后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的产品经理角色。
由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有重点地规划人才资源池，例如，华为公司把对商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。
建立资源池后，与之配套的措施就是建立系统的培养资源库。所谓的培养资源库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养，实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，很多公司乃至公司的培训部门都把公司人才培养理解为课程培训，这是非常片面的。在建立了任职资格管理体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源（例如，华为公司的培养资源包括课程体系、学习资源库、专业工具包等），来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。
人才培养资源库示意图
一）课程培训
课程培训仍不失为主要的人才培养手段。与一般的培训做法不同的是，基于任职资格的课程体系，由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准，因此可以在此基础上制定针对性的课程提纲，加上公司在业务方面的知识积累、成功经验总结，再适当的结合外部的最佳实践，公司能
非常针对性、具体、有效的制定自己的培训方案。
下图即为售前工程师的系统课程培养包（部分），可以看出，该课程包是在售前工程师的任职资格标准的基础上，有针对性的设计出来的，并且具体结合了售前工程师的最佳实践，因此指导意义非常的强。
售前工程师的培训课程包：
二）学习资源库
所谓学习资源库，就是供员工自我学习与提升的多种资源的集合，通常包括书籍阅读、关系资源（如导师）、在职训练、自我反思等等。由于企业可以拥有集中培训的课程培养时间是非常有限的，员工的大部分时间是在工作状态，因此，如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段，就成了人才培养体系中最为关键的一环，学习资源库建设与利用的程度就因此具有了重大意义。
1）书籍阅读
很多公司都很注重学习，甚至会定期给员工发放书籍。但是这种没有组织的学习方式，很可能流于形式，也可能因为各种书籍本身思想的分散性，导致企业员工行为的不一致，甚至出现许多对立、冲突。因此，公司应该把这些资源管理起来。基于任职资格标准来选择合适的书籍，这些书籍是需要经过公司专家验证的，对于内容过多的部分，可以指定选择某一章节来阅读。公司的学习资源库往往指明了某类书籍是针对某项能力的，因此这种学习的效果会更强。
2）自我反思会
主动学习比被动学习更为有效，而要使主动学习产生效用，人们必须学会停下来进行自我的反思。事情的发生往往根源于内因，提升个人职业能力，应该常常注重自我的反思，所谓“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一个管理者是否有领导他人的意愿，是否真心愿意帮助他人成长，是否真心承认他人的贡献等等，必须反躬自省，责问自己的内心才能找到答案，课程培训是无法达到此目标的。华为有效的把这些总结起来，提倡批评与自我批评，多说自己，少说别人，多说主观，少说客观，非常有利于个人的超越。公司可以根据任职资格标准的要求，将可以通过自我反思的能力项总结出来，提供自我反思的途径和平台，促进员工职业能力的提升。
3）在职历练
责任是员工成长的最好手段。无论是国内的华为，还是国外的松下公司等，都对此点奉行不渝。由公司来进行安排，适当的让低级别员工“越俎代庖”，从事一些高层次的工作，或参与一些项目，是提升员工能力的最好方法。通过经常性的安排，以及针对员工能力的不足项，扩大员工的工作范围，加强员工的在职历练，可以为公司未来储备一批高水平的干部或业务骨干，对于提升公司的当前能力和未来能力都有非常积极的意义。
