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中国企业并购海外企业向全球化经营进军，确实是一个值得称道的事情。过分的乐观和过敏的质疑都不是我们应有的态度。随着中国经济实力的提高，单向度的海外企业进入中国、并购中国企业的状态势必结束，转入一个中外企业相互并购的阶段。联想收购IBM个人电脑资产，上汽购入韩国双龙控制性股份等等可以看作是这一转变的标志性事件。 与联想收购IBM个人电脑资产相比，上汽购入双龙控制性股份，尽管在交易金额上小很多，但是对管理整合能力的要求，特别是对公司治理战略的挑战却不低，甚至是更高。因为前者在性质上是把IBM分拆出来的资产装进联想公司里，法律实体和经营主体仍然是联想公司，需要整合的主要是业务和运营问题。而后者则是上汽成为双龙的大股东，要在双龙原本面临的各种约束之下以股东的身份去“治理”。如果说在联想那，购入资产后的业务整合和经营战略是并购能否最终成功的关键因素的话，在上汽双龙这，上汽作为股东对双龙公司的“治理战略”则成为关键成功要素，业务整合（是否进行）和经营战略（是否介入和介入多深）倒是第二位的事情了。 作为国有企业的上汽，在中国所熟悉的公司运作环境和公司治理做法，拿到韩国去是完全不适用的。并且从产品覆盖范围来看，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，这对上汽来说，在公司治理战略和业务运营战略上都是一步重要的跨越。上汽经营者在国内从来不会感觉到工会方面的什么强大压力，到了双龙却不断地面临着来自工会方面的强大压力。从全球范围来看，也许韩国企业还是受到工会压力比较小的，并不如欧美国家工会实力那么强大。尤其是在汽车产业，工会的力量更为强大。历史上，福特汽车公司跟工会甚至发生过严重的暴力冲突，欧洲一些汽车公司老板甚至不敢走到车间里去，因为实际发生过老板进入车间后被工人扣押起来做人质的情况。 在经济合作与发展组织（OECD）成员国里，韩国在雇员参与公司管理的强度方面是属于中等偏弱的。像澳大利亚、德国、挪威和瑞典等国家雇员有任命一部分董事会成员的权力；法国、意大利和挪威等国家在宪法上有雇员参与公司管理的权利；而韩国是有法律规定的工作委员会（work councils）制度，有此规定的国家还有澳大利亚、法国、德国和荷兰；雇员参与管理的法律地位最弱的国家是美国、英国和日本，上述三项全无。工作委员会（work councils）或译职工监事委员会（中船集团访欧报告译法）和员工代表会（台湾译法），是起始于德国1952年《企业基准法》的一种做法，规定雇佣5人以上的企业需成立该委员会，并赋予一定的管理参与权，包括有关职工福利原则方面的共决权，有关裁员、资产处置等方面的协商权和有关财务、经营情况方面的知情权等等。 包括工会和其他各种利害相关者的压力在内，共同构成了对企业经营决策的公司治理约束，作为大股东和经营者，必须在此约束下运作，可谓是“带着镣铐跳舞”。公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。对此，从并购行为开始到并购后相当长的一段整合过程中，都要有一个系统的公司治理战略考虑。尤其是并购后的磨合和整合期内公司实际决策机构和最高领导人的安排，如戴母勒奔驰和克莱斯勒合并整合过程中的股东委员会和双首席执行官制度等等，对跨国并购、整合和最后的成功至关重要。
