爱华网走出衰退时期的心理怪圈
许多领导企业起死回生的战役——领导者将困境中的企业从失败边缘拯救出来——往往都因其精明的财务和战略决策而备受赞扬。但哈佛商学院教授罗莎贝思·莫斯·坎特经过悉心研究，却强调他们获得成功的另一个重要方面：这些领导者通过一系列刻意的干预，扭转了公司的衰退趋势。许多处于困境中的公司都陷入了一种衰退的螺旋，这种螺旋往往是这样形成的：在公司第一次受到打击后，人们开始相互指责和挖苦。公司里的紧张气氛上升，合作越来越少。一旦人们不再能够协调行动，他们就发现自己越发不能实施变革。终于，许多人开始相信自己对一切无能为力。于是，消极情绪开始蔓延。最后，处于困境中的公司的终极病态——推卸责任——占据了主导。人们不再提出那些似乎没有任何人赞同的观点，转而集体假装对那些自己知道的事一无所知。本文作者指出，要摆脱下降的螺旋，使公司起死回生，CEO应该进行一定的心理干预——具体而言，就是以对话取代信息封锁和推卸责任，以尊重取代指责和挖苦，以合作取代回避和部门保护主义，以主动精神取代消极和无能为力。促进对话如果公司对员工和公众封锁消息，那就会加重自己的财务压力和战略灾难。正如众多丑闻所表明的那样，掩盖真相往往比犯错误更糟糕。况且，如果人们不了解所有的事实，是无法解决问题的。因此，领导者的第一个任务，就是要打开沟通的渠道，并且要从高层开始。相互尊重开诚布公的对话能让人们知道真实情况，但企业要成功扭转颓势，仅仅依赖于信息的分享是不够的，还要依赖于良好的人际关系。公司新的领导班子容易实施报复，惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而，这只会促使组织的病状——相互指责的公司文化——继续存在下去。领导者必须使人们彼此尊重；当同事之间尊重彼此的能力时，他们就更能共同创造美好的未来。加强合作带领企业扭亏的领导者明白，解决问题需要各个部门的通力合作。之所以要这样做，不仅因为合作项目能够带来创新，还因为改变公司的发展机制需要大家共同致力于新的行动路线。如果所有部门各自为政，令出多门的话，就无法改变公司的发展机制了。而且，在进行积极有效的对话、重新整合企业资源的时候，就有可能制定出新的发展战略。激发主动性一旦领导企业扭亏行动的CEO们建立起便于大家精诚合作的组织结构，他们就需要对员工授权，让他们能够主动采取改善公司财务状况和战略地位的行动。公司领导层应该传达出这样的信息：他们现在期望员工表现出主动性。作者以吉列、英维思和BBC等公司为例，深入细致地描述了公司CEO如何利用这些干预措施带领员工走出公司衰落的怪圈，使他们走上一条更为健康的道路。作者认为，尽管在她所见到的所有扭亏为盈的案例中，起作用的是相同的心理机制，但我们应当记住，领导一家企业扭转乾坤的过程并不是千篇一律的。这需要CEO们注意公司问题的具体情况，需要领导者将自己擅长的方法应用到这一艰巨任务上来。不过，有一个结论是千真万确的：在企业的扭亏过程中，领导力是最为重要的因素。 危机时刻回望领导力 人类历史一再证明，在危机时刻，唯有强大的领导力，才能带领组织摆脱困境，踏上激动人心的伟大征程。哈佛商学院（Harvard Business School）的约翰·科特教授（John P. Kotter）是举世公认的领导力和变革管理权威。在金融海啸肆虐之际，本年度“哈佛大师论坛”专门邀请他来到亚洲，在吉隆坡、新加坡、上海和北京举办“在危机中领导变革”的巡回演讲。借此机会，本刊高级编辑柯恩独家专访了这位管理大师。在对话中，科特教授回顾了自己的成长历程，用自己的理论解释了中国的企业领导风格，并总结了他的理论和实践在领导力和变革领域给全球商业世界带来的变化。科特认为，在过去几十年里，他帮助人们了解了什么是领导力，以及领导和管理有何不同等问题。他还帮助人们理解，他们不仅要帮助自己，还要帮助下属获得成功。科特还提醒人们，世界在快速改变，变革需要更多的领导力。科特同时向中国读者介绍了自己最新的研究成果，主要集中在如何在组织中建立紧迫感。科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一个共同的规律，并将这个规律总结为八个步骤。而最新的研究发现，变革最大的挑战就在于八个步骤的第一步：建立真正的紧迫感。根据科特的研究，虚假的紧迫感是紧迫感的两大敌人之一，它非常具有迷惑性。在有着虚假紧迫感的企业里，人们非常忙碌，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告、做幻灯片、发送邮件。然而，这一切活动的背后，是焦虑、愤怒、挫败感和疲惫。这些狂乱的活动带来的结果不是生产率的提升，而是生产率的下降。紧迫感的另外一个敌人是自满。我们往往低估了自满的危害和普遍性。因为几乎所有自满的人，都意识不到自己有这个问题。他们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见。有些非常聪明的人也会骄傲自大而不自知，最根本的原因来自过去的成功。解决自满的方法只有一个，那就是引入真正的紧迫感。当人们有真正的紧迫感时，他们会现在就采取关键行动，帮助企业去赢。“现在”意味着马上行动，在每一天里都取得实实在在的进展，而不是在未来某个时候。“关键”意味着解决对企业成败至关重要的核心问题。真正的紧迫感非常罕见，它不会天然存在，只能被创造出来。在过去，重大的变化几年才会发生一次，那时的企业也许几年才需要创造一次紧迫感来迎接挑战。而现在，重大的变革无时不在，企业需要时时保持高度紧迫感。科特发现，人们用以成功提高紧迫感的策略可以归纳为四类：第一，引入外部世界。这意味着把组织内部的现实和外界的机遇和危险重新连接起来，用来自外部的、引人注目的数据、人、影像甚至声音来打动内部人。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。这意味着亲力亲为，在每天的会议、员工互动等活动中生动地向其他人展现自己的紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。这意味着把危机当作消灭自满情绪的机会，在控制损失之外，积极发起重要的变革。第四，妥善应对变革的反对者。科特还指出，组织在建立了真正的紧迫感之后将获得成功。不过，成功又会带来自满。所以，如果没有有意识的努力，组织内不可能自然而然地一直保持着高度的紧迫感。领导人必须清醒地看到这一点。当紧迫感下降甚至消失时，就应该运用各种方法，重新在组织中建立新的紧迫感。 “框框”里的突破性思考 头脑风暴本是获得创意与构想的一个好工具，但很多管理者发现召开头脑风暴会议往往收获甚微。作者认为，这样的结果正是管理者自己造成的，因为他们在头脑风暴会议上经常采用了两种手段：要么是鼓励与会人员跳出框架，漫无边际地思考；要么是让大家用新手法在老框架内进行剖析。前一种方法的问题在于大部分人都不擅长毫无结构地、抽象地开展头脑风暴，由于缺乏指导方向，人们无从判断自己该怎样进行。第二种方法则是针对现有的相关数据做分析，只能根据现在的趋势提出构想，并不能很好地预见未来，因此很难产生一些价值比较大的创见。作者发现，在寻求构想时，如果能系统地对人们的思考范围加以适当的限制，人们就会比较容易地在所有可能的方案中进行选择，最后提出许多很好的构想——偶尔还会提出一些绝妙的构想。怎样才能恰如其分地设定限制条件呢？那就是要恰如其分地提出问题。为此，作者开发了一种在“框架内”进行突破性思考的方法。这种方法既没有让你跳出框框天马行空地思考，也没有叫你在原来的框架里绞尽脑汁，而是给你建立一个新的思维框架，让你在这个新框架里思考。这个思考的框架不但可以防止大家在思考过程中信马由缰，同时可用于各种方案与构想的设计和比较。新框架的建立取决于应用者所提出的问题。因此，在运用这一方法时，恰如其分地提问非常关键，正确地提出问题可以说是成功了一半。当然，同样关键的是要有效地组织和推进头脑风暴会议。作者认为，几乎所有的头脑风暴会议都违反了人类群体思考和群体工作的基本原则。他们对此类的会议流程做了一些调整，让其紧扣人类的群体工作习惯。作者列出了一系列管理者需遵循的规则。首先，给构想划定一个范围，然后据此选择和修改问题：你在会前要花一些时间向大家说明你所处的情境，并且阐明在这种情境下突破性构想的范围和判断标准是什么，这样就能避免你和大家浪费时间。接下来，对于你正在努力解决的问题，你要思考其具体要求。设定好了限制性因素后，根据你的具体目标和所受的约束来决定提问的最佳措词。挑选能够提出新颖构想的人参会：虽然出于公司政治的原因，你免不了邀请一些不会有多大贡献的人参加会议，但是你必须确保有足够数量能做出贡献的人参会。确保所有的人都是全心投入：你必须意识到，参加头脑风暴会议的大多数人都不像你那样关心会议的成功与否。因此，你要善于使用一些小手段来激励与会者的热情与投入。除此之外，你还要合理地组织会议，让社会规范帮助你，而不是妨碍你；要用预设的问题防止讨论过于发散；不要指望通过一次会议解决所有问题；要在会上选出你将深入研究的那些构想。最后，作者告诫说，当我们把“在框架内思考”的方法导入公司时，还必须牢记人类社会的另一条基本规律：面对变化，人们总是紧张的。由于传统的头脑风暴会议总是被一些夸夸其谈者所左右，因此被那些思想丰富但三缄其口的人所憎恨，但要让后者走出阴影并接受这种新方法，你得付出时间和耐心。最终你会发现，在新框架的明确边界内，他们会提出许多出色和伟大的构想。
