爱华网通过近几年对绩效管理知识的学习和实践，发现在绩效管理中的绩效评估打分上时常会有误区，特别是考核人（直线经理）由于各自的经历不同，各自的性格不同，各自的管理方式不同，在评估打分时总会发生这样或那样的错误或发生偏差，这些错误或偏差可能不是直线经理的故意行为，但却造成了绩效评估出来的分数不尽人意，不能真实地反映员工的真实绩效水平，不能起到激励作用。有时会引起员工的投诉，严重的可能会导致员工离职，因为员工感觉绩效考核不公平，受到了不公平待遇，不能实现自我价值。下面就实施过程中出现的各种现象的原因进行分析，并找出改善方法，使这种无意识的错误或偏差得到控制。以下这些错误与偏差的分析与改善方法不仅适用于绩效评估，也适用于领导平时对员工的评价。
误区一、宽松错误
现象：一个部室绩效成绩报上来的时候，吓我一跳，整个部室一共八个人，全都是优秀（全是95分以上），优秀是工作完成的尽善尽美或超绩效水平的情况下才会出现。
原因分析：这位部室主任在评估打分时就范了宽松错误。当评估者以宽大为怀的标准来进行评估时，就会有宽松错误。宽松的评估者所给予的分数往往高于员工的真实水平。一般来说，当绩效评估的目的是用于如加薪或升迁时，会比用于员工发展为目的评估更为宽松。因为我们的绩效考核成绩是与奖金挂钩的，所得分数越高奖金系数越高，为了让自己的部下多拿点钱，也为了让自己在部室员工获得好印象，对每位员工的绩效未做真实考核评估，直接就打高分。
负面影响：这样会造成企业延误确认及纠正员工缺点的机会，更让绩效低的员工得到不该得的报酬，对于真正应受奖励的员工造成不公平。员工会想反正干好干坏都一样，没有必要去努力工作，改进绩效。
改善方法：1. 以具体事实为根据，平时用“关键事件记录法”观察、记录员工的表现。2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。3. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松、严苛化的陷阱。
误区二、严苛错误
现象：在组织一次考核小组对全体员工进行绩效评估时，其中一个考核小组成员对每个人的评估分数都特别低，基本上都在“差”分数区内。
原因分析：这位考核小组的成员就犯了严苛错误。当评估者在考核过程中过于严厉时，就容易犯严苛错误。他们在评分时，所给的分数往往会低于员工真实的绩效水平。当绩效评估的目的是用在员工咨询、绩效反馈、纠正不良业绩以及其他与员工发展相关的事项时，评估者倾向采用较为严厉的评估。通过沟通，发现这位考核组成员在进行绩效评估时，对别人的要求特别高，有点“严打”的意思。
负面影响：会打击员工的积极性，影响员工绩效改进，使员工产生失败感、挫折感，导致员工自卑心理。
改善方法：改善方法：1. 以具体事实为根据，平时用“关键事件记录法”观察、记录员工的表现。2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。3. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松、严苛化的陷阱。
误区三、集中错误
现象：一个项目部某月的参与绩效考核的员工一共20人，成绩最低分数82分，最高分数89分，分数特别集中，没有绩效突出者和较差者。
原因分析：这个项目部的直线经理就犯了集中错误。评估者不愿意给员工极端的分数，就容易犯集中错误。在评估者眼中，每个人都是表现平平者。或当评估者对被评估者的工作或表现不是很熟悉，就很容易犯这种错误。分析原因不外乎有以下二点，一是怕得罪人，当“老好人”，当“稳当官”。二是对员工的工作表现不清楚或平时没有观察记录，没法做绩效评估，只有大家都一样算了。
负面影响：当员工的绩效没有差距时，也就失去了评估的意义。评估分数不能反映员工的真实绩效，这对绩效好的员工是不公平的，打击了员工的积极性。
改善方法：1. 日常工作期间与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来，并且认真执行对部属的指导与培养。2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。3. 进行评估者培训时，要确认评估者对评估制度已经熟悉，消除评估者的后顾之忧，让评估者知道评估尺度代表的意义，避免有太极端的评分。4. 避免让评估者去评估不熟悉的员工。
误区四、月晕效应
现象：某位员工在人际关系上表现极佳，特别活跃，与甲方、监理关系很融洽，与同事处得也很好，有时组织一些文体活动表现突出。但本身的工作完成的却平平，甚至有些还没有完成。他每月的绩效评估成绩却总在他们部室名列榜首，其他员工很不服气。通过查看考核表时发现，他的直线经理给他评分时，不但在沟通能力上打了高分，还在工作态度、工作效率等评估项目也给予高分。
原因分析：这位评估者评分时就产生了月晕效应。部分的印象影响全体就是月晕效应。员工的其中的一个优点太出彩，形成了一个光环，遮挡了其他的不足。评估者仅以员工表现中某一方面形成整体感觉，而评估者就以这样的整体感觉来扩展到对这名员工的所有评估上。受到月晕效应影响的评估者，无法区分员工工作表现中的各个方面。
负面影响：考核太片面，只注重了员工的某个点，而未对其全面工作做出评估，让员工产生只把某项工作干好就能得高分的想法，不利于员工及部门整体绩效的提高。
改善方法：1. 设定不同的着眼点，实施从各种角度进行的分析评定。2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。3. 日常工作期间要与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来。4. 评估者在评估时要不断留意有无陷入月晕陷阱。
误区五、近期偏差：
现象：有一次因各方面的原因评估有些延迟，一直到月中旬才对上个月的绩效进行评估。有个员工得了个很低的分（在“差”的分区），他很委曲，找我申诉。据了解他在上个月各方面表现是很不错，就算他的直接上级有点严也不至于得个差。经和他主管沟通，发现他在评估时刚好表现非常差，所以根据他近期的表现打了低分。
原因分析：这位主管做绩效评估时就产生了近期偏差。通常我们的评估期是一季度或半年，但是拿来作评估参考的信息大多是接近评估时的一些信息，如果在这个时候下属刚好有很特殊的表现，主管就很容易对这个信息给予较大权重的评价，这就是近期偏差。另外员工知道快要接近绩效考核的时间，也可能因此表现格外认真。如果评估者没有警觉，很有可能就会犯近期效果的偏差。
负面影响：员工会利用这个近期偏差，在接近评估时表现突出，特别卖力，以博得领导好感，获得较好的成绩。而平时却表现较差。
改善方法：1. 针对被评估者的全期表现作全面性的评估。在日常工作中要勤于搜集资料。平时如有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面形式记录下来。2. 如果你进行的是季考核或年考核，可以每个月进行一次简单的月绩考核，当每半年或每季需要作绩效考核的时候，就有清楚的依据。 3.进行评估时，要从每个评估角度逐一检查。
误区六、对比偏差
现象：记得有一次做考核组考核，一个专业技术水平高，经验丰富的经理对所有他这个专业的员工评价很低，说他们专业水平低，实践经验差，总之没有一个行的。
原因分析：这位经理评估时就产生比了对比偏差。评估者容易以自己的能力或行为作为标准来评价下属，在这种情况下，行为积极的主管会认为所有的下属都是消极的；专业知识丰富的主管会认为下属对专业都没有什么概念。以自己为尺度，去丈量别人的水平。
负面影响：这样的评估对下属而言是不公平的，容易打击员工的积极性和创造性。
改善方法：1.了解自己与下属是不同的人，在公司里也扮演着不同的角色。2.要明确表示对每一位下属所希望的绩效水平。3.不要过于自信，应积极培养有弹性的心态。
误区七、盲点偏差
现象：由于办公室主任长期驻外，劳资员的绩效评估就由别的部室主任代为考核。这位主任平时工作就不是很仔细，考核劳资员的工资制作错误率时，他就认为劳资员比他认真细致，所以给了满分。
原因分析：这位主任评估就有盲点偏差。评估者有某种缺点，而无法看出与被评估者相同的缺点。心理学研究结果，人会遗忘自己的痛苦，记住一些美好的事物，这是一种自我保护功能，所以老年人总喜欢回忆。同样的人的这个自我保护功能也把自己的缺点进行淡化，甚至自己感觉不到自己的某个缺点的存在。如果员工的缺点正好与自己相同，评估者可能就发现不了这个缺点。比如评估者比较粗心大意，如果员工也有这个毛病，评估者可能就发现不了。但这个缺点可能对有些岗位是关键绩效指标，比如秘书岗位，这个评估分数偏差可能就较大。
负面影响：不能发现员工的不足，不利于员工绩效改进。
改善方法：1.明确制订评估内容和评估标准。2.要求评估人严格按照评估要求来进行评估。
误区八、主观偏见
现象：绩效评估时时常会发生这样的情况，主管特别喜欢小张，因为小张和他年青时特别像，都活泼好动，都善于沟通，都爱摄影，都是同一所学校毕业。所以主管每次给小张做绩效评估时评价都特别高，自然分数也就高。
原因分析：这位主管在评估小张的绩效时就带有主观偏见。评估者对自己喜欢或比较熟悉的员工给予较高的成绩，对不喜欢的员工给予较低的成绩。也有可能发生评估者与被评估者有某些相同性，例如同样的宗教信仰、业余爱好，或是毕业于同一学校、来自同样的家乡，这些都容易造成偏见。
负面影响：容易形成员工不追求绩效提高，而想方设法去迎合领导的欢心。
改善方法：1.以小组评估或员工互评的方式来中和个人的偏见。2.评估者要在平时多注意自己对待员工是否能做到公平客观。
误区九、压力误差
现象：有一次在做某职工的晋升绩效评估时，考核小组的成员打分都特别地高，每个人都是优缺点，表现在工作上就会有优势与劣势之分，对于考核指标设定时不会去考虑你这个人的优劣势，只能根据这个岗位需要达到的要求来设定指标，所以考核小组成员都打高分肯定是有原因的。
原因分析：当评估者知道绩效考核关系着被评估者的薪资或职务变动时，害怕在评估时受到被评估人的责难，在此压力下评估者倾向给予较高的成绩。
负面影响：这是强势员工所独有的，在这种压力下绩效评估分数是不准确的。
改善方法：1.对评估结果的用途保密，以免造成评估者与被评估者之间关系的紧张。2.在评估者培训时教导其更有效的沟通技巧，可以增加评估者的信心。
误区十、刻板印象
现象：有个新分下来的员工，平时表现很不错，工作很努力。可近一两个月感觉他突然像泄了气的皮球，一点精神也不提不起来，工作热情也没了。通过沟通，发现他的直接上级对他所提意见，专业技术不信任，他费了很大的劲弄出来的东西，有时主管看都不看就给毙了。主管认为他新来的，在工作方面肯定是不熟悉，弄出来的方案肯定是不能用的。
原因分析：这位主管就对这新员工有刻板印象。刻板印象是指我们对人看法很容易凭着对他所属团体的印象而做判断。例如，我们容易认为年轻人对工作比较不熟悉，所以当要评估一个年纪较轻的员工时，就认为他对工作的熟悉度较低。
负面影响：想当然地去评估，出现偏差的几率就高。
改善方法：1.以具体事实为根据。2.平时记录下员工的重要事迹，进行评估时不要以一时印象来评分。
以上列举了十个在评估时容易产生的误区，当然还有其他的如两极化错误、完美主义偏差等，就不一一在这里啰嗦了。直线经理可以在评估时把这些容易犯的错误和容易产生的偏差复习一下，并时刻提醒自己尽量减小因这些因素而造成的评估分数不准确，以公平公正的原则给员工一个真实的绩效评价。当然为了防止因以上误区产生的不公平，一是可以增加隔级审核的方法，对不合理的评估考核表打回去重新考核。二是可以采用修正系数来进行修正，使整体绩效成绩呈正态分布。
