怎样才能避免成为10种最糟糕的经理人中的一种,把管理工作做好呢?让我们来分析一下。
请回顾一下你目前的管理工作。列一张清单,写下几乎每个星期你都要处理的工作。
在我们审视这张清单之前,先来看看下面几个要素。
执行(doing)。“执行”是指实践你所设定的具体目标,开展并完成你需要处理的不同工作,或者从头至尾地把握某件事情的投入与产出。“执行”的内容包括:准备预算、制作演讲时的幻灯片、进行陈述、开发一种新的程序、实施新的流程、编辑工作简报、制定工作报告、处理客户投诉,以及为公司的主管们寻找合适的管理培训导师。
管理(managing)。“管理”是指寻找适当的人选,帮助你达成团队、部门或企业的目标,完成上级交办的任务。“管理”的内容包括:理清工作思路(需要完成哪些工作)、做好工作规划(由谁完成哪一项工作)、与下属充分沟通(给他们提供必要的培训与指导,向他们解释整个流程)、监督(确保员工完成了工作),以及绩效评估(评判工作完成的质量如何)。具体的管理技能还包括:面试与招聘新员工、控制预算与已有的资源、惩戒与纠正员工的不良行为、定期举办培训及绩效回顾会议、解决纠纷与冲突、制定工作标准、与团队成员一起工作,考查他们的专业知识与技能水平,纠正他们的失误与错误。
领导(leading)。“领导”是指为员工创造出理想的工作环境,激发他们获取成功的愿望,让他们积极主动地努力完成自己的工作。“领导”的内容包括:倾听每一位员工的心声,鼓励、激励他们发挥出最大的潜力,表扬、认可他们的工作,提供支持,告诉他们为什么他们的工作非常重要,率先垂范,鼓励变化,再接再厉、不轻言放弃,与员工分享、沟通团队或部门的愿景,积极促进团队成员之间,以及团队与其他团队之间的沟通与交流。
对于大多数企业来说,这三种行为(执行、管理与领导)都是获取成功的关键要素。三者都至关重要,没有轻重之别。在大多数企业,通常而言,当你晋升到管理阶层中的初级管理职位上时,“执行”的工作将减少,“管理”与“领导”工作将增多。当你到达管理阶层的顶峰(比如说,成为首席执行官、副总裁或公司董事)时,“领导”的重要性突显,“管理”的工作将逐步减少。
我很欣赏彼得·圣吉(Peter Senge)对于“管理”与“领导”的区分方法,他是管理与领导培训领域的一位专家。他说,管理者的工作是解决问题,而领导者的工作是制造问题(颇有些幽默感)。事实上,圣吉想要表达的是,领导者的工作是制造解决方案。这种定义一开始会让人觉得两者没什么区别,但其内涵却大相径庭。管理工作是“条件反射型”的,更多地有赖于日复一日的具体工作。而领导工作具有更大的创造性,是“未来导向型”的。企业需要在这两个方面都发挥所长。
现在,让我们回到你刚才列出的清单上。挨个审视每一项工作,看看它更多地属于“执行”、“管理”或“领导”中的哪一项。有的行为可能横跨这三项中的几项。举个例子,召开会议就囊括了“执行”、“管理”与“领导”三项内容。说它是“执行”,是因为你就是召集会议的那个人;说它是“管理”,是因为在这次会议上,你制订了工作计划与项目规划;说它是“领导”,是因为你借此鼓励团队成员去取得更大的胜利。
你的观察结果如何?希望你所做的大多数日常工作都属于“管理”及“领导”性质的。你归入这两项内容的工作越多,你越有机会成为一个既心情愉快又表现出色的管理者。你的目标应该是把更多的时间与精力放在管理与领导工作上(就算你现在并不是这样做的)。你的目标是:有所为,有所不为!
让我深入阐释一下。当我说“有所不为”的时候,我并不是说,成功的经理人应该整天忙于打高尔夫球、上网冲浪或者为下一份工作撰写求职简历。我的意思是,经理人的“有所不为”意味着把时间和精力花在管理和领导工作上。他们无须在工作中事必躬亲,这正是最出色的经理人追求的目标。成功管理的本质是,激发团队成员的工作意愿,大家同心协力地完成尽可能多的任务。在这一过程中,所有人都会有收获。
不论管理者的职位有多高,他们总有很多工作要去“执行”。经理人总是有这样那样的工作任务,他们需要在会议上发言、处理客户投诉、利用自己的经验与专长指挥各种项目、进行策略规划、面试,以及约客户共进午餐。
然而,评判经理人工作是否出色的标准,是能否培养下属员工胜任这些工作。他们应该培训、授权自己的团队成员完成任务,积极倾听员工的心声,接受并给予员工工作反馈,并激发团队的工作热情。如果经理人真的做好了管理工作(管理并领导自己的团队),他们就能减轻“执行”的负担,腾出更多的时间进行管理与领导,因为团队成员现在已经能够独立完成日常工作了。