爱华网江桥新思维学历提升 新思维提升渠道竞争力
这段日子，我与汽车企业负责人交流最多的话题就是如何提升渠道竞争力。所谓渠道就是指经销商，渠道竞争力就是经销商的竞争力。 究竟如何能够提升渠道竞争力？ 新华信认为需要从提升共性竞争力和个性竞争力两个层面着手。共性竞争力，更依赖汽车企业的渠道管理能力。各个独立的经销商在汽车厂家的商务政策的管理和支持下，通过完成整车、零部件和精品的销量为厂家贡献力量，提供利润。而个性竞争力，更多地考量经销商的单兵作战能力，变身营销商。需要转变传统的在店等客的思路，将营销带到顾客身边。无论是产品营销还是服务营销都要更接近目标消费群体，变“坐商”为“行商”，开辟获利途径。 现阶段，汽车企业在管理经销商的思路上还是比较传统，以整车、零部件和精品的批发目标完成情况为依据考核经销商并决定是否提供商务返利以及提供多少商务返利。思路比较领先的企业也尝试改变单纯以销量定胜负的思路，改为以市场占有率论英雄。然而，KPI指标的制定仍然是以厂家销量提升为导向的，虽然一定程度减少经销商压力，但是仍然会限制共性竞争力的提升。而新华信研究表明，汽车厂家在注重市场占有率的同时兼顾用户保有率可以收到更好的效果。道理很简单，前者不赘言，而对用户保有率的关注就是对经销商利润的关注。用户流失率在厂家的系统或者报表中体现的只是数字，而在经销商眼中就是流失的真金白银。兼顾市场占有率和用户保有率的思路实际上也与管理学大师彼得德鲁克提出的关注“顾客占有率”一脉相承。 个性竞争力取决于厂家允许经销商提供个性化服务的容忍度。所有的汽车厂家负责人都清楚，不是所有的经销商都出身于汽车行业，其进入所属品牌体系前，从事的行业五花八门，覆盖衣食住行各领域。而汽车厂家更加关注的是进入体系后，经销商提供标准统一的汽车行业售后服务，不料这一定程度上割裂了经销商核心业务与汽车服务的有机结合，是经销商不愿意看到的。经销商追求的是旗下业务有机整合后的双赢甚至是多赢。通过整合汽车服务与旗下其他业务的联系，建立起与顾客的紧密联系的链条，开发用户全生命周期价值。北京某宝马品牌经销商在进入体系前从事剧院业务，其营销思路很值得一提：在用户享受汽车服务积累到一定积分，经销商根据积分情况，提供免费戏票或者打折戏票的服务，从而增加了剧院的上座率，实现了交叉销售。在Adrian J. Slywotzky畅销书《需求》一书中关于美国剧院提升上座率的思路与该经销商的做法异曲同工。 提高渠道竞争力，需要厂家转变管理思路，提升共性竞争力；也需要经销商打开营销思路，提升个性竞争力。 提升共性竞争力，首先要厂家转变经销商KPI考核思路。将传统的关注销量和市场占有率的思路调整为兼顾市场占有率和用户保有率的考核思路，关注经销商利润变化。其次，协助经销商升级顾问服务管理体系。新华信认为，未来无论是销售顾问还是服务顾问，都不单纯只具备销售和服务中某一项能力，而是销售和服务能力兼备，但各有侧重。销售顾问在整车销售时能够告知顾客服务内容，服务顾问能够在提供服务时告知顾客新车信息，由此实现顾问的无缝对接，将用户最大限度保留在体系内。最后，厂家指导经销商将汽车服务与旗下业务进行适度整合，帮助经销商打造差异化营销体系和会员体系，实现用户的全生命周期营销。 打开营销思路，提升个性竞争力。出身汽车行业的经销商，懂得运用长尾理论将延保、改装、租车和二手车等整合起来，打造增值服务产业链。非汽车行业起家的经销商，在厂家指导下整合旗下业务，提供个性化和差异化服务。一个重要的思路是实现会员卡的整合，每个用户对应一张会员，根据积分情况可以选择兑换免费保养的汽车服务，也可以兑换旗下其他服务产品，让用户有更多选择，进而增加用户对经销商的忠诚度。
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