爱华网摘要：从“劳动力密集型企业”直接升级为“知识密集型企业”（或称“创新型企业”）是比较困难的，这中间有个过渡形态，就是“知识力密集型企业”，我们相信这种过渡形态在相当长时期内可以成为中国企业的核心竞争力。
价值中国：您有一个观点，说中国不缺研发人才，缺的是像乔布斯这样的研发管理者；中国企业也不缺研发资金，缺的是研发领导力。请您解释一下研发管理者和研发领导力。
李明伟：管理者，是组织者、协调者，一个优秀的管理者，应该让组织行为更有序、更高效；领导力，是一种促使员工达成效率的能力，是一种文化；沃伦·本尼斯说领导力是一种美，德鲁克说领导力是一种艺术，这种美、艺术，是一种凝聚人心的力量。结合企业研发来说，如何让研发团队更加协作、有序、高效，如何激发每个研发人员的灵感，让他们更具创新能力，有更好的研发产出，是研发管理者必须接受的考验。
我所说的中国缺乏像乔布斯那样的研发管理者，并不是说中国企业没有研发管理者，而是说缺乏像他那样具备高超领导力的研发管理人才。
价值中国：从长期来讲，研发管理者和研发领导力形成的条件是什么？
李明伟：我的一位朋友是IBM公司的高级技术总监，他从一家国有企业的技术研究员陆续做到外资公司工程师、研发经理、研发总监，这种从基层做起的经历让他对研发的每一个环节都积累了直接的经验，我相信这种经验是研发管理者获取领导力的最佳源泉。由于知识员工的特殊性，研发管理工作充满挑战，管理者除了要对技术流程、管理技巧等方面通晓，诸如信念、德行、宽容、真诚等个人素养对研发领导力的形成也至关重要。
从组织层面讲，研发领导力的获得还需要企业在使命愿景、企业文化、激励机制、冲突管理等方面作出良好的安排。《中欧商业评论》深入调研过大唐移动何以能研发TD—SCDMA成功，我们发现最根本的就在于其鼓舞人心的企业愿景“建光荣的国家队，做自豪的大唐人”和“敢为天下先、敢于创新、敢于胜利”的心智模式，企业通过建立学习型组织，将这种使命感和心智模式成功地融入到了每一个研发员工的血液里。
价值中国：2008年金融危机所引起的各类经济活动所需资金来源的缺乏，您认为对技术创新会产生怎样的长期影响？您是否同意政府对创业公司进行直接资金支持的做法？
李明伟：在经济困难时期，为了压缩成本，跨国公司的做法是首先裁减公关传讯等部门，然后集中资金搞研发；中国企业则正好相反，首先是砍研发。在许多本土管理者眼里，只有物料、人工等才计入产品成本，研发的可有可无甚至都没有纳入商品的价格构成。因此，我相信这次危机对中国企业的研发活动会产生诸多不利影响，原本就菲薄的研发资金会更加减少；但是，这次危机对于那些有志于自主研发创新的企业，可能也是一次检省自我研发战略的机遇，在产业周期波折、行业洗牌的态势下，可以反思到底应该往哪些方向用力。
我认为尤其在危机时期，政府更应该克服困难，加大对尤其自主创新类创业企业的扶植，是否要以直接输血的方式，则不应一概而论，可以对一些研发项目作出评估，并定出统一的标准。
更加值得我们借鉴的，可能是台湾上个世纪70年代建立的工业技术研究院，它接受当局经费，建立基础研究环境，执行当局的应用研究专案，执行完毕后，按照商业化的要求衍生公司，随着企业的逐渐成熟，工研院逐步退出，将技术、人才、设备等连同企业一起转移给民间资本经营。以IC产业为例，工研院从美国RCA公司引进晶片制程与设计技术，奠定台湾半导体产业发展基础后，相继衍生出联华电子、台积电、台湾光罩及世界先进等四家半导体公司，这些大公司的设立带动了IC晶圆制造业数千亿元的投资，并促成数十家IC设计以及测试公司成立。
价值中国：“知识力密集型企业”一般有什么特点？
李明伟：“知识力密集型企业”概念的提出，是基于了我们对于华为技术公司的深入研究，华为公司是中国少有的通过市场化方式发展并成功晋级为千亿级的跨国公司，我们发现它商业模式中的一个特点是：不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨！
由此，我们给“知识力密集型企业”的定义是：以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司动画片。这类企业有这么几个特点：有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；具有快速有效的组织能力；企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
之所以叫“知识力密集型”，请注意，这里有个“力”，是想和“劳动力密集型”以及“知识密集型”这两类我们以前就熟知的概念作出区别。我们认为从“劳动力密集型企业”直接升级为“知识密集型企业”（或称“创新型企业”）是比较困难的，这中间有个过渡形态，就是“知识力密集型企业”，这类企业既有“劳动力密集型”的特点，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而高附加值，而萌动创新的力量。
我们相信这种过渡形态在相当长时期内可以成为中国企业的核心竞争力，因为我们可以实现“低成本”的知识力密集，发达国家却难以做到。
价值中国：越来越多的企业面临传统管理技术无法控制的不确定性，这种不确定性您认为是什么造成的？知识力密集型企业管理的关键是什么？
李明伟：原因应该很多吧，工业大生产时代的渐远，维基经济时代的来临，企业组织形态的变化，扁平管理的推行，个人作用的彰显，领导方式的变化……等等，都将影响到传统管理理念与方式的失效。这是一个变革的时代，管理也是。
就知识力密集型企业而言，我们主张实现一种“有控制的自由”，企业管理的重心不在“控制”而在“服务”上，好的研发管理者首先是一个好的服务者，需要明白组织文化是根本、冲突管理是润滑剂、有效激励是引擎。知识力密集型企业应该是一个学习型组织，它服务于员工、允许失败、容忍异议并实现价值引领。
价值中国：知识力密集型企业对人才的吸引主要来自于哪些方面？
李明伟：我相信这类企业所能达成的成就感会是一个非常重要的方面，知识力密集型企业是通过密集的知识力来达成创新，是一种智慧的规模作战，因此其成功会带有千军万马攻克城池一般的喜悦；这也需要一种文化，所以，企业文化也应该是非常重要的方面，当然还有平台所能给与的机会、各类激励机制是否具有吸引力等等。
我们研究大唐的案例发现，是企业的使命感、平台给与的机会、宽容的文化、精神激励法等吸引并留住了人才。
价值中国：作为《中欧商业评论》的主编，您怎样管理一个知识型团队？您如何看待自己在团队中的角色？在这样一个行业和团队中，您觉得需要具备的最重要的素质是什么，请谈谈您的体会？您对自己和团队有什么样的预期？
李明伟：对一个知识型团队而言，在员工的众多个性中如何共鸣出共性、如何既目标一致又不扼杀员工的个性与激情，我认为这是一个挑战，这有点像我们主张的知识力密集型企业如何实现“有控制的自由”。我个人期望能搭建一个平等、信任、开放、共享、互助的平台，让每一个人在这个平台上充分地发光发热、成长壮大，并因此而带动平台的成长壮大。对一个知识型团队的协调者而言，真诚、公心、正直、宽容、勤勉、原则性，都是很重要的。
