爱华网经理人不是雇佣兵建立IBM中国，如同一次创业，管理IBM中国14年，我仍然是一个职业经理人。我自己也经历了职业经理人这个身份慢慢被中国社会接受的过程。很多企业把经理人当成“雇佣兵”，就是用钱请回来的杀手，到市场里去拼杀。但我认为一个成功的职业经理人，跟一个职业杀手是不一样的。优秀的职业经理人有良知和道德，最重要的是，当他们投入工作时，一样有创业的热情。其实，一个积极创业的老板，也要有职业经理人的态度。如果创业者自己不投入，不改善，不能根据环境的变化而创建管理团队，那你只能是永远的创业者。我们常常看到，有些人创建一个卖掉一个，因为他没有经营一家公司的能力。我相信很多职业经理人都有这样的体会，在其位不仅仅是为了财富，而是因为对事业的感情、激情。树立“江湖地位”对于一个职业经理人来说，最重要的是，你要确定你是否能产生价值。这个价值并非意味着你自己是全能。事实上，在很多方面一定有人比你强。而在这些强人面前，你的价值在哪里？好比在一个坐满博士的房间里，只有你一个不是博士，你如何清晰地把你的价值体现出来？你也许用发问的方式，让他们整理好思路；用挑战的方式，逼迫他们找到答案，或者用前瞻的方式，帮他们打开思路。总之，你要让你的团队知道，跟你的交流和沟通，能让他们的工作做得更好。事实上，我们看到的，很多职业经济人也让公司的声誉、形象，甚至股价跟他们紧紧联系在一起。我相信IBM中国多少也有我的色彩，因为我的风格跟IBM的价值观息息相关。关于领导人的风格，我们无需去确立一个榜样，勉强每个人去模仿，或者勉强自己去伪装成那个样子，否则每一天就像在演戏。我是个平和的人，那种军事化管理我就做不到。但是，并不表示我的团队里就没有纪律。对于不适合团队的人，还是要请他们离开，只是不一定声音很大才能达到目的。在更加复杂的环境中，比如在跨国公司里，你的挑战是如何有效地提出意见。如果只是乖乖地听从安排，那很多事都做不到。你要学会把的“江湖地位”确立起来，变成总部的人要主动听你的声音。在中国公司的环境里，大家就更换愿意接受一个比较平和、更换易于沟通的领导人。但同时，你还是要有魄力去做应该做的事，平和不等于无所作为。学会拥抱“异已”作为一个领袖，我认为最重要的是要明白“I Care”（我在乎）——我要把事情做好，是因为我在乎我的团队、公司、业绩、声誉甚至家人。“在乎”是一种重要的推动力。也因此，我建设团队的时候，也非常强调“在乎”；我们在乎的是什么？我们需要什么样的人？在我职业生涯的早期，也曾在挑人时，去挑那些跟我一样的人，所谓“同心同德”。自己嘴巴一动，别人就知道你要说什么。但是慢慢地，我们发现，这其实是件很可怕的事情。因为如果你周围的人的思路跟你一样，就代表全公司只有你在思考。慢慢地我们开始重视多元化，寻找那些在每个领域里最出色的人。我们的很多经理都在他们的专业领域比我厉害。这是一个挑战，有人怕这种组合很难驾驭。有人甚至说，我宁愿用二流听话的人，而不用一流不听话的人。但更高明的领导人，是让不听你话的人，接受你，大家擦出火花，产生更大的效应。每一个人的背景、想法、经验、教育、甚至文化都不一样，事实告诉我们：一个充满异类的队伍产生的价值，一定会比一个全是同类的队伍产生的价值更大。
建立“法治”公司强调用人的多元化，不代表你的公司没有规矩。跨国公司讲究建立流程，有很多规矩，任何事都要按部就班，这会让人觉得既加大内耗又限制个人的发挥。但是，一个成功的公司是在建立起流程的同时，还有足够的空间让人发挥其所能，达到工作上追求的目标。这个目标除了各种数字之外，还有工作的满足感、荣誉感。没有流程不行，框得太死也不行。这就好比方和圆的关系，很多人认为跨国公司是方的，其实成功的跨国公司是方圆并俱的。这是强调灵活的中国公司应该学习的地方。另外，中国公司应该学会如何精细分权，这跟流程建立是相关的。否则每个人不知道自己到底该做什么。曾经有个CEO跟我一起吃饭，手机响了，然后他很骄傲地跟我说：你看，有人想花一万，我的手机马上就响，问我批不批。这是很典型的没有标准流程和精细的分工的例子。你在什么位置？什么样的事情才是需要向你请示的？你有什么方法能制止职权滥用？并追查枉法？一个CEO如果每天都像一个警察，还谈什么战略、执行？如果流程总是可以被灵活运用，很多问题就永远是问题；如果精细分权做不到，真正的权责就很难确立。
