爱华网对此，史玉柱竭力用一种事业的使命感感召大家。史玉柱一再表示他开 公司是为了一种事业，而事业是靠一群人来干的，当企业还没有明显的利润，还需要通过利润滚动来发展时，大家考虑分配，他不知道该怎么分。他也曾真心实意地想过实行公司内部股份化，但大家不信股份，只相信现钱，这使史玉柱左右为难。虽然公司有制度，技术人员离开公司时，要与公司签订保证书，承认其在巨人集团参与开发研制的技术与产品属职务 果，为公|www.aihuau.com|55司所有，保证不以任何借口侵占、隐瞒或转让他人，一年内不从事与该项目相同或相关产品的开发。但这只是君子协定，起不了太大的作用。因此，史玉柱经常采取最简单的笼络办法，根据情况给离职人员发一定的奖金，如开发人员邓某离开时得到了 5万元的奖金，吴某离开时则得到了 1万元，结果，拿到的嫌少，拿不到的更是牢骚满腹，辞职反而 了一种创收手段。史玉柱把开发部经理张某树为"精神领袖"，自己卸下计算机软件开发总工程师的职衔，让张某担任，想借此增强技术人员的凝聚力。史玉柱逐渐脱离了技术，但张却又在离开巨人之后，将由他主持开发的、历时两年、耗资 1000万元的多媒体教育软件卖了 150万元。技术以人才为本，而人才却流失;技术的最终目的是市场化，但市场效益又在萎缩。史玉柱陷入了两难境地。史玉柱在面对外部市场矛盾而苦苦思索的时候，又为内部的人才流失而无可奈何。 1993年 5月和 8月，史玉柱先后两次邀请经济学家对巨人的"管理青春期"问题和巨人集团的运作模式展开研讨，试图寻求解决之道。结果可想而知。后来他又请北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，史玉柱本人只保留董事长一职，并在公司内部实行全员"下海"，各部门各分公司实行相对独立的核算，试图通过推行"专家管理"和放权来稳住人才。他在开完 "最后一个董事局会议"后，匆匆奔赴美国，寻找新的经济增长点。但是，当他从美国回来后，发现内部管理搞得一团糟，下放的独立公司大面积亏损，最赚钱的内部"企业"竟是巨人食堂。史玉柱恕不可遏。楼滨龙悄然出局。人才、技术频频流失，史玉柱对巨人电脑业所作的多次挽救，徒劳无功。这时的巨人集团仅有几百万元流动资金，凭区区几百万元的流动资金根本不足以在电脑行业杀出一条血路来。于是，史玉柱的眼光开始向电脑业以外的广阔领域搜寻新的经济增长点，他首先发现了脚下这块地，这座层层加高到 70层、总投资高达 12亿元的巨人大厦，他想到了卖"楼花"。他没有 第四且史玉4发财1密大回露钱投资盖楼，但这并不影响他用这块地和巨人大厦的模型国钱融资。
史玉柱这样设计着他的这盘棋:用"保险公司保险"、"律师见证"、"三年回报 100%"的"零风险、高回报"承诺销售巨人大厦楼花，将卖楼花所得款项投资到另一产业中去放大，然后再用这个产业中放大了的资金反哺巨人大厦的建设。这应该是一个什么样的暴利行业呢?史玉柱选中了当时最为火暴的保健品行业。于是，巨人向电脑、房地产、生物工程三大产业全面进军。以区区几百万元博 12亿元，史玉柱进行了人生中的第二次"豪赌"。巨人驶上了多元化经营的岔车道。而电脑其实只是一种高科技企业形象的象征。在电脑行业，史玉柱就像一个尴尬的过客，刚刚迎来鲜花与掌声，又投向了别人的怀抱。卖楼花史二柱进入"资本市场" 1993年下半年，史玉柱正式开始卖楼花。这时，大潮徐徐落幕，房地产热开始降温，史玉柱这时开始卖楼花，显得有些不合时宜，但他没办法。在电脑业萎缩的时候，他用另外一种办法进入"资本市场"。他相信能卖回一部分钱启动工程，至于预售楼花款能否盖起大楼，答案是否定的，关键是首先启动起来，卖楼花款可以用于经营周转，以后再通过其他渠道注入盖楼资金。巨人大厦在史玉柱的心目中具有重要的资本意义和形象价值。史玉柱为卖楼花设计的方案是:卖楼花不按面积卖，而是卖份额。他把巨人大厦拆 许多基本的等份，每份 2000元，谁都买得起。买主到时要楼，可以享受选择位置的优先权和价格优惠;若不要楼，也可以退钱，三年后可获 100%的回报。史玉柱卖巨人大厦，卖的是一种概念，一种投资的概念，一种增值的概念，这是一种固定的投资回报，又像是存银行，说白了就是一种集资手段，"军问混战"，"无法无天"年代的产物。三年回报 100%，世界上哪有这等好事?为了打消老百姓的顾虑，史玉柱又让巨人与中国人民保险公司珠海分公司签了三年 100%回报的投保协议，并支付了第一期 52万元保费。然后史玉柱又拿这一保险的概念大做广告。中国人民保险公司的保险，谁还敢不信?后来，保险公司的上级部门认为这 份保险不妥，不予执行，保险公司退了保费，也中止了协议，但广告已发布，保保险"的影响已造 了。保险有了，那是否有法律效力呢?
