爱华网不要把原因和现象弄混以我的经验来看，通常五成以上的肥胖原因只有一个，可能你会觉得原因很多，可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人，就会说“问题太多，没办法解决”。而且，针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。在日本，QC（质量管理）、TQC（综合质量管理）、ZD（零缺陷）运动、或者VA（价值分析）/VE（价值工程学）盛行的时候，缺陷产品出现的原因会追溯到上游，找到源头、消除缺陷产品，就会干净利落地解决问题。例如，某个工厂面临这样一个问题：无论检查多么严格，都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现，是生产线上方有一个排气口，从那里有灰尘落下，因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。像这样，原因一般都集中在一点上，而现象却辐射在各个方面，不使用PSA，就会弄错现象和原因，最终拿出的解决对策却针对错误的目标。这也就是把现象当成原因，针对现象实施对症疗法，但是如果不修正原因，问题又会以别的形式出现，对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里，只是增加成本罢了。|www.aihuau.com|35例如，销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题，这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐，一起喝酒，说出憋在心里的话后，销售员都情绪高涨了，总经理就会高兴地想：有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后，营业额还是不断下降。期间开始有人提出，销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资，无论你再怎么工作，也没有奖金。“明白了，那营业额多的销售人员奖金加倍！”于是乎，总经理就制定出激励制度。即使这样，营业额还是不断下降。然后，又有人说：“实际上，激励制度下，由于胜者和败者的差别过大，败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好，下次大家奖金都加倍”，又回到了固定工资的模式。可是，营业额还是持续下降。此时，又再提出激励制度。可是，无论怎么改变，结果都没有差别，那些有能力的销售人员都辞职了。但是，和销售人员同行时你会发现，他们车的后备箱里都有高尔夫球包，增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策，只会增加成本，其结果毫无成效。可是，即使在这种情况下，营业额下降的原因也只有一个，最多两个。用PSA探寻原因的话，就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司，制造部门拼命工作，两年间已经更新了4次产品，但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样，如果再没有发现潜在客户的能力的话，就没有说服客户的技巧。总之原因就是，没有做好销售人员的基本培训。问够100个问题，问题的原因就会显现出来
PSA的第一步就是要“问够100个问题”。A和B加起来成为整体，而且没有其他遗漏或重复，这种理论结构叫做“自相不矛盾”。若说人类是由男人和女人组成的话，加起来变成100，问题就不矛盾。可是，要是说人类是由男人和年轻人组成的话，由于年轻人中男女混合存在，就变得自相矛盾。要说哺乳类由人和人以外的哺乳类组成的话，这也是不矛盾的。但是，这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢？那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。因此，在最初为找到问题而做的提问中，理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。例如，如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话，那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区，是学文科的还是学工科的？设定这种问题也可以。但是，营业成绩不好的是女员工还是年轻员工？如果设定这种问题的话，因为有遗漏和重复，即使说出答案，原因也不是这个，很可能弄错对策。135实践step 2：看到问题本质的话，就建立假设初期不计其数地反复进行提问，“整体是100，那么是A还是B呢”，按照这个流程，不是这个，也不是那个，一个个排除，产生问题的原因的范围就会变窄。然后，“应该就是这个吧”，当发现这样的问题时，假设就成立。这是PSA的第二步。136实践step 3：收集能够证明假设的数据，并证实它第三步是，收集能够证明假设的证据，也就是数据、事实，然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了，就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中，使用了“如果A=B，B=C，那么A=C”的理论，最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考，是问题解决法中最重要的流程。接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上，无论哪家公司，卖得好的人一个月卖8~9台，卖得不好的人卖0台，平均卖4台左右。那么，卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢？汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢？因为仅仅是从平均4台变到平均45台，市场占有率就会上升11%，上升11%，在汽车行业里就是革命。因此，要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话，即使达不到8台，也有可能达到6台，这样就出色地解决了问题。然而，一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是，解雇销售业绩差的人，给业绩好的人发奖金，但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人，可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话，可能会下降到平均35台，即使给卖8台的人发奖金，最多也只不过能卖出12台。问题不在这，首先，为什么数量会分布在0~8之间呢？这才是最大的问题。为了调查它的原因，需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。和总经理、所长的预期不符时的“答案”所谓的原因，还有它的原因，甚至还有它的原因的原因，也就是说，在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如，差别很大是因为经验的多少，卖出8台的人是进入公司10年的老员工，而卖出0台的很多都是新人，这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话，可以扩大教育制度，使新人也能尽快卖出车，这种培训就是解决对策。然而实际上可能不是因为经验多少，可能表面上看起来是和经验多少有关，实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域，而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小，而且往返需要4个小时，所以新人只是去一趟就会累得不行，向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了，结果就会导致车卖不出去。这样的话，原因就不是经验多少，而有可能是地域分配的不公平。第二步把“地域分配的不公平”当成假设，第三步就必须用数据或事实证明它，也就是说，要调查所有销售人员是否进行了能卖出同样台数的分配。例如，如果每个销售人员都被分配到潜在需要（登录台数）250台的区域的话，那么每个销售人员的市场大小就是一样的。市场大小一样可是结果却不同，那就是个人能力的问题了吧。但是，如果老员工掌握着离营业所近的潜在需要1000台的区域，而新人被分配到了离营业所很远的潜在需要100台的区域的话，那么地域分配就是不公平的。本来销售人员谁都必须卖出同样台数这样的结论，是因为它的前提是地域分配正确，所以不先验证这一点，提问就进行不下去。验证的结果，要是分配很公平，大家都有平等的机会，那么就必须调查其他的原因。可是，要是分配不公平的话，改善它就可以了。例如，还是那家公司，被分配到潜在需要有250台的地域的销售员，月平均就能卖出4台；然而老员工在分配到潜在需要有1000台的区域却只卖出了8台，而实际上应该能卖出16台。只看8台这个数字会觉得他是个优秀的销售人员，可从他掌握的地域来看，这个人偷懒了，他是厚着脸皮领了奖金。
