爱华网公司是一个组织，内部又有不同的部门和团队，公司的发展，除了其它一些因素之外，能够将个人发展目标、部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配，就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常说，火车跑得快，全靠车头带，这在企业发展之初，确实如此，但等企业发展到一定时候，车头就不足以提供车辆运行所需的动力。这个时候，企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营，要么接受这样的现状，让企业保持这种作坊式运作，考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。
看看我们现有社会的规模型企业，此类企业的发展，不再是车头带的结果，车头掌握的是方向与速度指标，动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类，作为一个经历过生存阶段的企业来讲，全员推动是最好的，其次，部门推动，在次总经理推动。全员推动，是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和共同作用的结果，它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动，是一种工作激情、目标导向与高效的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理，虽然做不到让每个员工高效作业，但可以做到每个部门的健康、良性发展，部门业绩较高，能够持续发展。要实现这样的目标，必须实现公司利益和部门利益很好的界定，要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展，追求高绩效。最次的管理，就是总经理推动，这种模式的结果就是，公司不可能建立负责任的团队文化，不是自我负责，而是对上负责。对上有交代，围着上级转，工作结果要跟催，上面怎么说，下面怎么做，这是一种作坊式管理，在一定规模与特定时期，是比较有效地，但不可持续，也做不大。上述三种企业，发展方式不一样，最终企业的发展结果也有着天壤之别，想像一下，比尔盖茨如果是第三类企业主，微软的现在会是什么样的光景。
这三类企业，最重要的区别就在于激励制度的不同。那么，什么是激励呢，什么又是激励制度呢。对于这个问题的认识和理解不同，那么你设计的制度就大有区别了。激励制度的建立，基于两个假定，1、人是理性的，2、人是自利的。绝大多数职场员工都符合这两个点，激励也正是利用好这两点。作为激励来讲，包含这样几个方面：（1）预期；（2）结果；（3）分配。我们好些企业，在进行激励制度设计时，眼睛仅盯着分配，在盘子确定的情况下，分配肯定是你多我少，有一个占有比例的问题。矛盾在这里，焦点在这里，最后只见树木，不见森林，最终将激励制度演变为利益分配，不仅引发矛盾，结果也不够理想，丧失了激励的本来目的。
为了不让激励越行越远，回归激励本身。激励的第一步，画饼，确定未来的目标。第二步，分饼，确定饼子的分配方案。第三步，烙饼与分饼，也就是我们的具体实施，但前提是画饼以及分配方案要深入人心。这样我们就清楚了一点，我们分配的是未来的饼，期望不切合实际，分饼方案不合理，饼子就不会成为实际，一些都是空谈。有时候，我们光画饼，而不清晰的给出饼子的分配方案，不界定好利益所属，这样的饼子是没有什么吸引力的，画的饼也就很难变为现实。另外画饼要切合实际，脱离企业现状和市场实际，制饼缺乏可行性，也会出问题。所以，首先我们要考虑好饼子究竟画多大合适，需要理性、科学。其次，饼子该如何分配，把分配方案谈妥谈透，才可能保证饼子最终能够成为现实，也才会起到激励作用。分配时，需要做到客观、公正，这里面没有一个标准，但有一点要能起到激励效果。激励有效，公司受益最大，相反激励无效，形式主义，公司的损失也是最大的。老子说过，唯无私，故能成其私，只有认识到这一点，明白做到无私，才能实现最大的自私的道理，分配方案就不难做好。
公司平台是什么，无非是资源+机制，而其中机制的核心又是公司的激励体系，将公司激励体系建立完善，才能将企业目标、部门目标和个人目标有效统一，才能使各项业务在公司平台上生生不息、茁壮发展。
