爱华网我们可以用一个比喻来形容女性在职业发展上所遇到的种种阻碍，那就是“迷宫”。它形容的是为追求某个值得为之奋斗的目标而经历的迂回曲折之路。穿越迷宫不可能是直来直去那么简单，你需要有坚韧的毅力，要清楚自己走过的路，并仔细分析前面谜一样的通路。如果我们能够对这座迷宫中的种种障碍了然于胸，并吸取某些女性成功找到出路的经验，我们就能更有效地改善当前的局面。那么女性在职业生涯中究竟会遭遇哪些障碍呢？为了让更多女性进入高管层，公司又该采取哪些措施呢？
5个障碍
总体而言，女性在职业生涯中主要会遭遇5个障碍：
性别歧视的烙印 研究表明，在同等资历条件下，女性的晋升速度要比男性慢得多。无论在薪酬分配还是职业晋升方面，性别歧视的烙印都清晰可见。另外，针对女性的性别歧视在组织各个层级上表现得都差不多。女性高管数量的稀少，是组织各层级上的性别歧视总体作用的结果，并不能说明女性在谋求高位的过程中会遭遇某个特定的晋升障碍。
对女性领导权的抵触心理 人们在显意识和潜意识里对女性、男性和领导者普遍拥有一些共同的心理联想。用心理学家的话来说，这反映了两套不同的联想体系交间的冲突：一套是社群性（communal）的，另一套则是个体性（agentic）的。女性被认为具有社群性特质，待人接物常常为对方着想。具体说来，她们富有爱心和同情心、乐于助人、友好善良，在人际交往中表现得敏感、温雅，言语柔和。与此相对应的是，男性被认为具有个体性特质，更具决断力和支配力。他们富有攻击性、雄心勃勃、有统治欲、自信，强硬，同时更倾向于独立自主、我行我素。在大多数人心目中，个体性特质与高效领导力密切相关——这或许是由于男性在历史上长期占据领导地位，以致人们把关于领导者的心理联想和关于男性的心理联想混为一谈，不加区别了。
这样一来，女性领导者便发现自己处于一种两难境地。如果她们表现得过于社群化，人们可能会指责她们缺乏个体性。而如果她们显得过于个体化，则又会被认为缺乏社群性。无论是哪种情形，她们都会让人觉得她们不是掌权的“那块料”。正因为如此，人们对“牝鸡司晨”表现出更多的抵触也就不足为奇了。
领导风格问题 男性和女性在领导风格上确实有所不同，而且一般说来，女性的领导方式更加高效。一般说来，女性领导者较男性领导者更倾向于采用变革型领导方式，尤其是在给予下属支持和鼓励方面。当然，她们也采用交易型领导方式，但更愿意对下属进行奖励。而男性领导者在采用交易型领导方式时则更多的是对下属进行纠正和惩戒，这些措施可能是主动（当场做出）的，也可能是被动（事后做出）的。另外，男性较女性更有可能成为自由放任型领导者，在管理职责上不作为。鉴于大多数领导力研究都表明，变革型领导方式（加上以奖励和正面激励为主的交易型领导方式）更适合现代组织，因此，从上述研究发现中可以得出一个惊人的结论：男性和女性在领导风格上确实有所不同，而且一般说来，女性的领导方式更加高效——而男性的领导方式不仅效果平平，甚至还影响了领导效力。
此外，女性的领导方式通常比男性更具参与性和协作性。这种差别不见得源于比别差异。更确切地说，这可能是因为通过协作不仅能取得成果，同时也不至于显得特别男性化。置身于两难境地的女性领导者一面要探索各种途径来展现自己的权威，一面又要避免采取独裁式的领导行为，毕竟，独断专行不符合人们对女性的传统印象。对女性来说，一条可行的途径就是邀请其他人参与到决策中来，自己则作为一个激励者、指导者和正面示范者。
来自家庭生活的压力 对于许多女性来说，在职场迷宫中最困难的挑战就是在家庭责任的压力下选择出路。长期以来，职业生涯半途而废、请假较多，或者只做兼职工作的大多是女性。其结果是，她们的工作年限相对较短，年工作时数也比员工少，这就减缓了她们的职业发展速度，也减少了她们的收入。即使有的女性与丈夫、家庭其他成员或保姆分担了照顾孩子的重负，减轻了自己身上的家庭压力，她们在工作中也未必能充分享受到由此带来的好处。决策者常常认为，做母亲的员工家务责任过重，因而不适于被提升到压力大的职位上。
社会资本投入不足 太多的女性都不得不在工作和家庭之间努力寻求平衡，这种情况带来的最具破坏性的后果或许就是，她们几乎没有时间与同事们交往，建立自己的职业关系网。而实际上，在这种“非必要”的工作交往中所积累的社会资本却至关重要。一项研究显示：与那些平庸的管理者相比，处于晋升“快车道”的管理者“在社交、搞政治、与外界交往等事情上下了很多功夫……而在计划、决策、控制等传统管理活动，或激励/促进，人员配置、培训/发展、冲突管理等人力资源管理活动上却没有花费多少时间和心思”。这说明在管理者晋升上，社会资本的积累要比传统管理职责的有效履行更为必要。
即便拥有充裕的时间，但如果女性只有少数，她们也会发现很难建立非正式的关系网，并从中得益。这是因为在女性占少数的环境中，重要的关系网都是或几乎都是由男性组成，女性要想打入这些男性网络会很困难，尤其是他们常常组织一些男人们的活动来加强联系。
12项措施
如果一个公司希望看到更多女性进人高管层，那么它就应当做到以下几点：
帮助人们认识到对女性领导者产生偏见的心理动因，并努力消除上述偏见。提高人们对某些根深蒂固的偏见的认识，这是许多多元化培训（persity-training）计划的初衷，毫无疑问，这对问题的解决有益无害。但是，如果管理者在日常言行中没有贯彻这些培训内容，那么培训计划就会收效甚微。
改变以工时作为评价标准的做法。组织可以采用生产率这样的客观指标作为评价标准，如此一来，需要更多时间照顾家庭，但拥有高效工作习惯的女性员工就能得到应得的回报和鼓励
降低绩效评估的主观性。增强评估的客观性也有助于消除雇用和晋升环节中挥之不去的偏见。为保证公平公正，评估标准应当明确，评估过程也应尽量减少决策者有意无意的偏见影响。
采取公开录用的方式，而不是借助于非正式的社会关系网和私人推荐。组织内聘也应当讲究透明，在适当场所发布空缺职位信息。研究表明，这样的人事做法有助于增加女性管理者数量。
确保高管层中有足够多的女性——不止一两个——以消除女性身上的传统标签所带来的诸般问题。人们出于狭隘偏见往往会给女性贴上诸如“诱惑者”、“母亲”、“宠物”，或者“铁娘子”等等的标签。而当女性不再是少数派时，她们的性别身份就不会那么显眼了，同事们也更可能根据她们的个人能力来对待她们。
避免团队中仅有一名女性成员。最高管理层往往会把为数不多的女性管理者分派到多个项目中去，以便使各个项目团队实现多元化。然而多项研究发现，在男女比例如此悬殊的情况下，女性往往会被男性忽视。这一问题可能出现在任何层级上。
帮助女性强化社会资本。家庭责任的压力迫使女性在人脉建设方面投入不足。一旦缺少时间，此类社交活动会首先被抛到一旁。组织可以帮助女性认识到关注这些活动的必要性，尤其是强大的人际网络能使女性获得他人指点和人脉资源，从而为她们的事业发展提供强有力的支持。
分派给女性适度要求的工作任务，为其日后承担业务管理工作做好准备。女性和男性一样，必须经过工作的历练，才能具备晋升的资格。并且，女性在涉足职场之初就应该坚持参与实际业务工作。宝洁公司（Procter & Gamble）有阵子女性主管的离职率比男性整整高出一倍。一些女性声称，她们之所以跳槽是为了寻求更具挑战性的工作。意识到这一问题之后，宝洁公司采取措施让更多的女性参与到了业务管理之中，此举不仅提高了女性员工的留任率，也使得高级管理层中的女性人数有所增长。
实行家庭友好的人力资源举措。这些举措包括弹性工时、工作分享、远程办公、托老服务、收养福利、子女照顾服务、员工出资的工作场所托儿服务等。有了这些支持性举措，女性员工就能够在孩子最需要照顾的那几年里继续自己的工作，积累社会资本，更新自己的专业知识和技能，并最终参与角逐更高的管理职位。
给予子女抚养压力大的员工更多时间来证明自己的晋升资格。这个建议特别针对那些在员工职业发展上实行“晋升或退出”机制的组织——其中许多是专业服务公司。在这些公司中，如果某个人所在团队的其他成员因工作突出获得了晋升，而他却还不够格，那他就会被劝退，而不是继续留任原职。但是，许多为人父母者（更多的是妈妈们）其实完全有能力达到公司要求的水准，只是需要多一点时间——也许是一年或两年。强迫他们离开职业晋升之路，不仅会减少管理高层中的女性人数，还会使公司白白损失之前对这些人的投资。
欢迎女性员工重返公司。给那些因故离开的高绩效女性员工一个机会，让她们在境况改善后重返重要岗位。一些公司制定了“旧友会”项目，这常常是因为它们把旧员工看作是新业务的潜在来源。还有一些公司出于其他目的也在利用这些旧员工网络。
鼓励男性参与家庭友好的员工福利。公司提供的某些福利，如较长时间的育儿假、允许兼职等，往往会减缓女性的职业发展速度。更重要的是，如果申请此类福利的女性远多于男性，则可能对女性的职业发展普遍造成危害，因为人们认为，女性很可能都会申请这些福利。任何旨在体现对家庭友好的努力都应积极邀请男性参与其中，以免在不经意间反而增加女性走上重要管理岗位的难度。
这一系列干预措施涵盖极广，而且远未穷尽。然而，归结起来，要点只有一个：组织只有从各方面清除妨碍女性进人高管层的种种障碍，才能让能力绝不逊于男性同僚的女性在最高管理层中占据半边天。如果优秀的女性人才在职业晋升道路上一路流失，那么，基子“玻璃天花板”理论而制订的各种培训课程和项目无疑将收效甚微。事实证明，上述每一条干预措施都有利于改善女性的个人职业发展，如果能够多管齐下，相信一定能让局面大为改观。
