爱华网很多企业会碰到这样一个问题——在企业制度化的过程中应对习惯力量的挑战——究竟该如何对待创业元老。如何有效消除创业元老的功臣思想，提高其工作积极性？一方面，创业元老为公司发展立下了汗马功劳，且有着固有的网络资源；另一方面，创业元老功臣思想严重，凭借自身经验与资历做事，学习性与专注性差，对公司整体氛围造成负面影响。
创业功臣的主要表现 诸多企业发展历程对比分析研究显示：无论国企还是民企，亦或是本土企业或是外资企业，都不同程度存在创业元老功臣思想的难题，并主要表现为以下几个方面。 1、倚老卖老，但动辄摆谱：“我走过的桥比你走过的路还长”； 2、经验丰富，但循规蹈矩：“我们当年就是这样做”； 3、程式化思维，缺乏创新：“如果硬要去冒险，出了问题谁负责？”； 4、学习缓慢，主动性不佳：“每天那么忙，哪里有空去学习？” 5、寻求特权，对抗新制度：“怎么？连我们也要考核吗？” 6、有组织抵制，抱团说坏话：“公司现在对我们越来越不厚道啊！” 7、既得利益丰厚，反而更计较分配制度。过去赚了不少，现在稍有偏低就不干。 上述情况描绘企业创业元老功臣思想症状。这些创业元老在最初共同创业的时候一般都能够保持高昂士气和进取精神，然而一旦做到轻车熟路，大都会仅凭经验和资历做事。 功臣思想越来越成为发展型企业管理的瓶颈，越来越成为企业进一步发展的桎梏，如若继续听之任之，将给企业带来难以估量的负面影响。因此，找到有效办法来应对企业创业元老的功臣思想问题已经成为各企业老板在内部管理方面迫在眉睫的大事。 管理制度要与时俱进 结合案例，对于H电子集团来说，要想有效根除创业元老的功臣思想，还得从管理制度出发。大多数发展壮大的民营企业老板在创业初期，大多依赖于自己的天赋进行决策，用自己的思路来指挥、运作企业。而企业发展到一定规模以后，如果仍然只凭老板个人思路决策就会存在潜在的风险，毕竟个人的精力和决策力是非常有限的。 企业逐步发展壮大，员工逐步成长，创业元老的资格也逐渐变老，管理制度如果一成不变，最终会出现制度缺乏必要的约束力。因此，公司的管理制度需要适时更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞要及时弥补。伴随公司的发展壮大，各创业元老手中“盘子”也随之增大。权力也意味着责任，创业元老的职位提升，管理制度应该适时增加其具体的职责，从而迫使创业元老们更上一层楼，去完成更高的要求。 这涉及到管理制度的放权和监控问题，说到“放权与监控”，可以用三个等式来衡量：（减号表示“不这样做”） 放权＋监控＝授权
监控－放权＝专权 放权－监控＝弃权 通过上述的三个等式并结合实际经验，很多老板在对这些创业元老放权的同时并没有能够做好有效监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”——由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去操心和打理，于是到了执行层面大家的思想便都有松散。尤其是以“高流动性”为特征的营销系统人员表现更为突出，各路“诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，认定自己是公司离不了的人物，时不时总想搞点“政变”，所有这些都是非常危险的“管理失控”信号。此时，要通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。 应对措施 本案例中的情况， H电子集团的最高领导阶层必须要想在销售一部的前面，在充分放权同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一个永恒的管理道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。 对于已经出现的情况，H集团可供选择的具体步骤包括以下几点。 1、端锅——杯酒释兵权 首先，H集团可以先向销售一部元老发出重新审视自我、定位自我的思想动员令，并通过谈话、批评、自我检讨等方式以解除其思想沉疴。对于思想统一后的核心团队，接下来的路子有三条：一是挑选部分精兵强将继续跟随老板冲锋陷阵；二是对部分老部下进行“转岗再生产”；第三就是对过去有过贡献而今实在无法跟上前进步伐的老部下实行“杯酒释兵权”。这一举措在解决创业元老的问题上，乃是一种如同实施“安乐死”一样的“端锅”艺术。 前些年，何享健采用这一手段，通过“分股不干政”的办法潇洒地解决当年美的创业兄弟的去向。 2、稀释——大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感 对于企业来说，创业元老位高权重时，可能也是其他替补人才比较缺乏之时。虽然公司在不断发展壮大，但由于没有能够及时有效引进并重用新人，致使公司在客观上对创业元老过于倚重。原因很简单，因为创业元老最熟悉老板的管理与行事风格，最能领会老板的意图和指示，他们在公司最有权威性和优越感，倚老卖老便成必然。 有鉴于此，如果老板能够及时实行“卡位”，大胆引进新人、重用新人，则不但可以给公司所有员工传递出一种“一视同仁”的公平感，还能有效地刹一刹创业元老的锐气和霸气，并且能使创业元老产生“后浪推前浪”的紧迫感。具体的操作方法如：年轻干部的竞聘演讲、破格提拔、欠资格试用等等，都是在实际工作中非常实用的。 3、 进补——培训，然后强化考核 针对许多当年的“老革命”都凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差的情况，恰恰说明企业没有进行有效的培训提升。 当大家都在凭经验做事的时候，可见公司对其新知识的补充是多么地匮乏。因此，对创业元老而言，不光要注重他们的物质追求，更要注重他们的精神需要。从某种角度上看，这些创业元老在精神方面的需求程度要远远大于物质方面，甚至是资格越老内心就越空虚，他们看着自己的思想和技能在慢慢地落后，直至最后完全不能适应公司的发展而黯然出局。 每个人的能力都是有限的，都需要不断充电。比如公司经常组织优秀员工经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但相信方法会有更多！ 4、减负——该分手时就分手 通常来说，一个结构简单的企业往往是一个“严密契合型”的企业，也就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。而这一切的标准，则无非是建立在相互欣赏、相互认同的基础之上。简单说就是：合适的人就留下，不合适的就走人。唯有如此，企业才能甩开沉重的包袱，轻装前行。 怎样处理老板和离职经理人的“善后”关系往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术,大家可以分享一下成功的案例。 久负盛名的唐骏可说是中国最成功的职业经理人，从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏是名副其实的“打工皇帝”，但其更大的成功在于改变了职业经理人大多对民营企业“水土不服”的历史。唐骏除屡屡打破薪酬记录外，还创造了“人走茶不凉”的独特现象。从微软投奔盛大，微软大中华区总裁陈永正为其主办了“欢送仪式”，并为唐骏保留了“终身荣誉总裁”的职务；离开盛大士，唐骏留任盛大董事，并成为陈天桥的顾问，仍可以参与盛大的决策过程。 中国的不少企业才刚刚经历从0到1的阶段，而对于从1到100，还没找到规律，也没有掌握很多国际化的机制、规范和技巧，这使得中国职业经理人的成功案例少之又少。 其实，核心员工的离职在很多企业都会发生，也是很常见的。对老板而言，跟随自己多年的创业元老突然离开自己，这仍然是一件不太愉快的事情。从长远而言，这一现象对企业发展也不无裨益，人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了，但其为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。并且“旧”人的离开还为新人腾出空间，新人又将带来新的东西。
